La planificación estratégica en las organizaciones deportivas. Fernando Paris Roche

Desde esa perspectiva, la planificación estratégica es lo contrario. Es la planificación continua, global, flexible y realista.

       f – Aceptación por el conjunto de la organización

      La planificación estratégica se caracteriza asimismo por ser un elemento vertebrador para el conjunto de la organización. El conocimiento y, en su caso, la aceptación por el conjunto la entidad de las líneas básicas de actuación –es decir, del diseño de futuro de la misma– es un elemento que define la planificación estratégica.

      Un proceso de planificación efectuado y aceptado sólo por una parte de la organización –la cúpula directiva– pero rechazado o desconocido por el conjunto de la organización no se puede llamar propiamente planificación estratégica. Esto es sumamente importante en el caso de las organizaciones deportivas –especialmente en las públicas y en las entidades sin fines de lucro–.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO CULTURA DE LA ENTIDAD

      La planificación estratégica puede llegar a ser un elemento clave para definir la cultura de la organización. En realidad, la planificación estratégica es, sobre todo, un proceso, una forma de trabajar que impregna “la cultura de la entidad”, es una seña de identidad de la organización.

      Si la planificación estratégica se hace formal –es decir, siguiendo un método– permite la participación, de diferentes maneras y en distintos niveles, de mucha gente, en general del conjunto de la organización. De esa forma, los elementos de la organización “hablan el mismo lenguaje”, se comunican.

      Uno de los elementos más importantes para la motivación del trabajador en una empresa o de un colaborador en una organización deportiva es tener bien claro y aceptar la misión y los objetivos de la entidad y conocer las estrategias y los programas de la misma. Eso le permite encontrar con su trabajo, voluntario o remunerado, su ubicación en el marco de la institución y disminuye la incertidumbre del futuro, al conocer –y en muchas ocasiones compartir– las líneas futuras de actuación.

       Esto es sumamente importante en aquellas entidades en las que es difícil motivar a los trabajadores con incrementos económicos en función de su productividad o en las instituciones en las que el trabajo es, fundamentalmente, voluntario.

       En efecto, esto ocurre en las organizaciones deportivas públicas (la Administración tiene pocas posibilidades de “premiar” o “castigar” a los empleados públicos) y en las organizaciones deportivas sin fines de lucro, como federaciones y clubs. En estos casos, la motivación puede lograrse –entre otras formas– ayudando a la identificación del trabajador o colaborador de la entidad con los fines de ésta, con sus objetivos, sus metas, y estableciendo fórmulas para la participación en la definición de los mismos. La planificación estratégica se convierte así en un elemento que define la cultura de funcionamiento de una organización.

LOS PREJUICIOS PARA OPONERSE A LA PLANIFICACIÓN

      Introducir el proceso de planificación estratégica en una entidad no es tarea fácil. Como se ha comentado anteriormente la planificación estratégica se integra –y por lo tanto altera– en la cultura de trabajo de las organizaciones. En consecuencia, es muy fácil encontrar resistencias de todo tipo a la introducción de este proceso en la dirección y funcionamiento de cualquier entidad.

       Esto es especialmente evidente en las organizaciones deportivas:

      – en las organizaciones de carácter público porque nadie –o casi nadie– se ha planteado nunca trabajar en la administración pública española de ese modo. Lo importante en el funcionamiento burocrático son los procedimientos y no cometer errores. El qué se hace, para qué se hace y a qué coste, importa menos;

      – en las federaciones deportivas porque al estar financiadas con fondos públicos –y por lo tanto sometidas a unas exigencias burocráticas de dudosa utilidad práctica en relación para lo que fueron implantadas– se han contagiado inevitablemente de los males de la administración pública, además de no contar en muchas ocasiones con los recursos humanos necesarios para ponerse a “planificar el futuro” (en los clubs y asociaciones bastante tienen los directivos voluntarios con el agobiante quehacer diario, no siempre comprendido por la sociedad).

      George Steiner ha identificado muy bien las causas psicológicas más significativas de los prejuicios en contra de la planificación (13). Aquí resumo alguna de las más importantes:

      – «La planificación altera las relaciones personales y laborales, lo cual a su vez genera ambigüedades, inseguridades, temores y dudas.»

      – «La planificación cambia los flujos de información, la toma de decisión y las autoridades, lo cual también genera inseguridades, temores y resistencia al cambio.»

      – «La planificación acentúa los conflictos en las organizaciones.»

      – «El directivo operativo típico está altamente capacitado para resolver problemas actuales y se resiste a involucrarse con el deber de la planificación estratégica, la cual representa más riesgos y cuyos resultados son inseguros durante algunos años en el futuro.»

      – «La planificación introduce nuevos riesgos y temores de fracaso en las vidas de los directivos y por tanto son rechazados.»

      – «La planificación exige nuevos factores intelectuales de los directivos, los cuales estos últimos pueden considerar difíciles de satisfacer.»

¿ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA TAREA DEL PLANIFICADOR?

      ¿La planificación estratégica es tarea de una figura profesional denominada “planificador”? Rotundamente no. La planificación estratégica es un proceso que forma parte de la dirección de la organización. Por lo tanto, es una tarea, fundamental, de los directivos –en la que además debe participar, de una u otra forma, el conjunto de la entidad–.

      La implantación de la planificación estratégica no es un proceso que consiste en llamar a un “consultor-planificador” y encargarle: “–Hágame usted el Plan estratégico de la entidad en tres meses”. Una propuesta así está condenada al fracaso. La responsabilidad y liderazgo en el proceso de planificación recae en la cúpula directiva de la organización. Y si esto no “se entiende así, es mejor no hacer nada.

      La tarea y responsabilidad de lo que se llama “planificador” (o de un consultor) no es la elaboración de un Plan estratégico, sino el apoyo técnico y metodológico para la elaboración del plan. Es decir, ayudar al desarrollo del proceso, coordinando las acciones a seguir, los documentos sobre los que trabajar, los estudios y análisis, las consultas, los resultados, pero no usurpando el papel del directivo –de los directivos–, que no le corresponde en ningún caso.

      En todas las organizaciones que abordan la planificación estratégica debe existir una persona –o una unidad específica en grandes corporaciones– responsable de la coordinación metodológica del proceso, de su elaboración, puesta en marcha, seguimiento y adaptación permanente.

      Esta persona –a la cual llamamos incorrectamente “planificador”– puede pertenecer a la propia organización o ser externa a ella, profesional o voluntaria, pero en cualquier caso debe reunir una cierta serie de habilidades, y entre otras:

      – debe conocer el proceso general de planificación estratégica en su conjunto;

      – debe conocer asimismo, si no profundamente, sí al menos de una forma general la organización de que se trata y el sector en el que se desenvuelve;

      – tiene que saber distinguir lo importante de los superfluo, y separar lo uno de lo otro;

      – debe dominar ciertas