La vida en las organizaciones. Ernesto Gore

organizaciones cambiando constantemente delante de nuestros ojos es relativamente nueva.

      El management actual, es decir, nuestra forma de pensar las organizaciones y cómo manejarlas, nació hace no más de unos doscientos años, junto con los ferrocarriles y su rápida expansión. Durante el siglo XIX, las líneas férreas se extendieron por todo el mundo cambiando la realidad en una forma nunca vista hasta entonces y en coincidencia con un estilo de pensamiento basado en el planeamiento y el control. Pero ese era apenas el principio. De allí en más, las organizaciones y la tecnología siguieron cambiando, y con ellas, el mundo. Hoy, ya entrado el siglo XXI, se insiste muchas veces en ver a las organizaciones (de cualquier tipo) como si no hubiesen cambiado, así como tampoco el contexto en que se inscriben. Pensemos simplemente en internet, probablemente la organización más importante de nuestro tiempo. ¿Dónde está su casa central? ¿Quién es su gerente general? ¿Quién es el “mago de las finanzas” que consiguió que la organización más poderosa de nuestra época resultara gratis para los usuarios? ¿Cómo pudo ocurrir que unos jovencitos desalineados, trabajando en un garaje, construyeran algunas de las corporaciones más ricas y exitosas invirtiendo inicialmente un poco más que su mensualidad?

      Cada vez con más frecuencia nos encontramos frente a organizaciones que funcionan de una manera completamente diferente a la fábrica que tenía a mal traer a Charles Chaplin en Tiempos modernos, o a esos bancos donde –según la publicidad– el otorgamiento de un crédito se sella con un apretón de manos entre el cliente y su ejecutivo de cuentas, escritorio de por medio. Es necesario preguntarse si el mundo en el que vivimos sigue siendo el mismo. ¿Cuánto se parece el management de las nuevas organizaciones a aquel que se forjó ayer, en los inicios del ferrocarril?

      Cada año que pasa, la gerencia se parece menos a una tarea de puro control y más a una de exploración, ensayo y error. A pesar de eso, seguimos intentando explicar lo que sucede en las organizaciones exclusivamente sobre la base de lo que se proponen sus directivos. Como si un directivo, al igual que el último de los operarios, no estuviera descubriendo constantemente qué nuevos hechos están cambiando la realidad sobre la que se propone operar. Entender el management hacia el que las organizaciones –de una u otra manera– están migrando implica aceptar que su motor no está en la obediencia sino en el significado que la organización construye respecto del mundo que la rodea, el papel que ella desempeña y quiere desempeñar allí, y lo que hace y es capaz de hacer. Implica darnos cuenta de que el liderazgo no está en el poder sino en la comprensión, en la capacidad de entender en profundidad lo que hasta ahora se había hecho intuitivamente. La comprensión de la realidad permite revisar los automatismos, y brinda autonomía y capacidad para modificar, cuantas veces sea necesario, las acciones que se realizan a fin de lograr los resultados buscados, haciendo que un colectivo pueda operar con autonomía sin perder previsibilidad.

      El liderazgo no está en el poder sino en la comprensión, en la capacidad de entender en profundidad lo que hasta ahora se había hecho intuitivamente.

      Explorando territorios desconocidos

Hubo tiempos en que el management consistía en decirle a la gente lo que debía hacer: el jefe sabía cuál era la tarea y se trataba solo de asegurarse de que se hiciera. Por eso, Frederick Taylor o Henry Ford podían declarar sin empacho que pagaban a sus obreros para que trabajaran, no para que pensaran1. Hoy, una afirmación semejante resultaría suicida, no solo porque infinidad de gerentes tienen actualmente a su cargo a especialistas que saben de su materia sensiblemente más que ellos, sino también porque muchos directivos se encuentran no pocas veces con situaciones frente a las cuales no tienen idea de qué debe hacerse. Ante lo inesperado, se requiere que el management despliegue una alta capacidad para reconocer y enfrentar los verdaderos problemas (lo inesperado, lo impredecible, lo que no tiene antecedentes) y sacar a la gente de sus zonas de confort para enfrentar lo que debe ser atravesado, valorando en ese proceso las respuestas espontáneas capaces de generar lo que no estaba planeado pero que resulta necesario. El management necesita gente que haga. Que piense mientras hace y que haga mientras piensa. Y que todos, cualesquiera sean sus roles, compartan tanto como sea posible su hacer y su pensar para que la organización (el colectivo) aprenda. Y se espera que sean las diversas acciones de liderazgo las que produzcan esa amalgama de acciones individuales pero coordinadas a través del conocimiento compartido.

      Sin embargo, en la mayor parte de los casos, el concepto de liderazgo está fuertemente ligado a creencias tradicionales, no muy revisadas. Muchos lo asocian a un atributo personal, que puede transmitirse como si se tratase de una técnica consistente en ordenar objetivos y metas en una organización estructurada jerárquicamente, decir a los subordinados qué deben hacer para alcanzarlos, y crear en ellos la motivación necesaria para esforzarse en lograrlos. No obstante, de manera creciente, los procesos críticos de las organizaciones están a cargo de individuos que, más allá de su lugar en el organigrama, saben manejarlos y son capaces además de generar respuestas adaptativas innovadoras para enfrentar lo inesperado. Son personas, aunque las llamemos “recursos humanos”, difícilmente sustituibles y quienes, en la práctica, lideran. En este contexto, la función de dirección está migrando del tradicional planeamiento y control hacia una tarea centrada en identificar los problemas críticos que deben encararse a fin de concentrar los esfuerzos organizativos para resolverlos, paliarlos o aprender a convivir con ellos y sus consecuencias.

      Hoy, liderar no tiene tanto que ver con dirigir, enseñando y supervisando un proceso del que ya se conocen todas las preguntas que podrían presentarse y para las que ya se han hallado las respuestas correctas. En el siglo XXI, liderar es una acción que se inicia cuando un sujeto (una persona o un equipo) desarrolla la capacidad de formular las preguntas difíciles (esas que todos preferirían no tener que hacerse) y de ayudar y recibir ayuda por parte de los demás para encontrar las respuestas correspondientes.

      Hoy, liderar es una acción que se inicia cuando un sujeto desarrolla la capacidad de formular las preguntas difíciles (esas que todos preferirían no tener que hacerse) y de ayudar y recibir ayuda por parte de los demás para encontrar las respuestas correspondientes.

      La pregunta vital que toda organización debe poder contestar en los hechos es cómo reformularse a sí misma para que, ante un cambio del entorno, este la seleccione para seguir adelante. O, dicho de otro modo, cómo adaptarse a nuevas e imprevistas circunstancias, a lo inesperado.

Karl Weick2 narra la historia de un grupo de soldados que, extraviados en los Alpes durante una tormenta de nieve, lograron regresar a su base gracias a un mapa hallado circunstancialmente por uno de ellos en uno de sus bolsillos. Una vez en casa, el teniente que había enviado al grupo a cumplir la misión en las montañas, descubrió que el mapa empleado era en realidad ¡de los Pirineos! Esta anécdota, como señala Weick, debería ser recordada por todos los gerentes a fin de tener en cuenta que lograr resultados exitosos no se debe tanto a lo que las personas saben de antemano (el mapa, los procesos probados en el pasado) y lo que han planeado (la estrategia), sino a lo que efectivamente hacen y a las correcciones que introducen en el curso de su práctica cada vez que es necesario.

      Quienes tienen a su cargo la gestión de grupos humanos son cada vez más conscientes de que usan un mapa equivocado y que, sin embargo, confían en que ese instrumento los ayude a ponerse en movimiento para ir encontrando el camino. Esto implica abandonar el concepto de la estrategia como la respuesta adaptativa prevista ante un cambio del entorno, y entenderla como una conjetura movilizadora, que impulsa a la práctica, verdadera fuente y destino de la respuesta adaptativa. En la historia de los soldados extraviados, el aporte del mapa no consistió en orientar al grupo acerca de cómo volver a la base, sino en haber puesto al grupo en movimiento para encontrar su camino en terra incognita. Una buena estrategia es aquella que dispara en la organización la búsqueda de una respuesta a una pregunta sin precedentes.

      Una buena estrategia es aquella que dispara en la organización la búsqueda de una respuesta a una pregunta sin precedentes.

Un mapa como el que los soldados encontraron (la estrategia) brinda pautas muy generales y una intención, elementos ambos muy valiosos. Pero no puede decir qué debe hacer la gente en cada momento ni cuáles son los