Cómo volar un caballo. Кевин Эштон

exhalar creación. La innovación se ahoga sin esto.

      “¿Por qué esto no funciona?” tiene el poder de una estrella polar: fija el rumbo de la creación. Para Jobs y el iPhone, el punto de partida decisivo no fue buscar una solución, sino ver un problema: el de teclados que hacían que teléfonos más inteligentes fueran más difíciles de usar. Todo lo demás se desprendió de esto.

      Apple no fue la única. LG, el gigante coreano de la electrónica, lanzó un producto casi igual al iPhone antes del anuncio de éste.⁴⁶ El LG Prada tenía una pantalla táctil grande, ganó premios de diseño y vendió un millón de unidades. Cuando se dio a conocer una dirección muy parecida seguida por Apple —una pantalla táctil de gran tamaño—, los competidores hicieron en unos meses réplicas casi exactas. Podían hacer un iPhone, pero no podían concebirlo. No fueron capaces de inspeccionar sus productos existentes y cuestionar: “¿Por qué esto no funciona?”.

      El secreto de Jobs fue revelado en 1983, en los albores de la computadora personal, cuando habló en una conferencia de diseño en Aspen, Colorado.⁴⁷ No había podio ni materiales visuales. Jobs se paró frente a un atril, con peinado de anuario, una fina camisa blanca arremangada hasta los codos y —“Me pagaron sesenta dólares, así que me puse corbata”— una pajarita rosa y verde. El público era poco. Él manoteaba mientras imaginaba “computadoras portátiles con conexiones de radio”, “buzones electrónicos” y “mapas electrónicos”. Apple Computer, de la que era cofundador y entonces miembro del consejo, tenía seis años de vida jugando a ser el David contra el Goliat de IBM. Su honda eran las ventas: había vendido más computadoras personales que cualquier otra compañía en 1981 y 1982. Pero, pese a su optimismo, Jobs estaba insatisfecho:

      Si se les mira bien, las computadoras parecen bazofia. Todos los grandes diseñadores de productos empiezan diseñando automóviles o edificios, y casi ninguno diseña computadoras. Nosotros vamos a vender diez millones de computadoras en 1986, así parezcan una porquería o una maravilla. Estos nuevos objetos estarán presentes en el trabajo, la escuela y el hogar de todos. Y nosotros tenemos la oportunidad de poner ahí un objeto magnífico. Si no lo hacemos, nos limitaremos a añadir chatarra. En 1986 o 1987, la gente pasará más tiempo interactuando con esas máquinas que en su auto. Así que al diseño industrial, al diseño de software y a cómo interactúa la gente con esas cosas debe dársele la consideración que hoy damos a los autos, si no es que más.⁴⁸

      Veintiocho años después, Walt Mossberg, columnista de tecnología del Wall Street Journal, describió una conversación semejante ocurrida hacia el final de la vida de Jobs: “Él se puso a hablar de ideas arrasadoras para la revolución digital, y después, sin transición alguna, de por qué los actuales productos de Apple eran horrendos, y de que cierto color, ángulo, curva o icono resultaba vergonzoso”.⁴⁹

      Un buen vendedor convence a todos. Uno grande convence a todos menos a sí mismo. Jobs pensaba diferente, no por su genio, pasión o visión, sino porque se negaba a creer que ventas y clientes significan que no hay fallas. Consagró esto en el nombre de la calle que rodea al campus de Apple: Ciclo Infinito. Su secreto fue que nunca estaba satisfecho. Se pasó la vida preguntando: “¿Por qué esto no funciona?” y “¿Qué cambios debo hacer para que funcione?”.

      6 LLUVIA DE FOCOS

      Un momento: sin duda hay una alternativa a comenzar preguntándonos “¿Por qué esto no funciona?”. ¿Qué tal si simplemente empezamos con una buena idea?

      Las ideas son uno de los ingredientes básicos de los mitos sobre la creación; incluso tienen su propio símbolo, el foco. Esto viene de 1919, la época del cine mudo, una década antes de Mickey Mouse, cuando el animal más famoso del mundo era el gato Félix. Éste era negro, blanco y malicioso. Símbolos y números aparecían sobre su cabeza, y a veces él los tomaba para utilizarlos como accesorios. Signos de interrogación se convertían en escaleras, notas musicales en vehículos, signos de admiración en bats y el número 3 en cuernos para medirse con un toro. Uno de esos símbolos sobrevivió al gato: cuando Félix tenía una idea, sobre su cabeza aparecía un foco.⁵⁰ Los focos han representado ideas desde entonces. Los psicólogos adoptaron la imagen: después de 1926, llamaron con frecuencia iluminación a tener una idea.⁵¹

      El mito de la creatividad confunde tener ideas con el trabajo real de crear. Libros con títulos como Haz realidad tus ideas, Cómo tener ideas, El cazador de ideas y Detección de ideas enfatizan la generación de ideas, para la cual abundan técnicas. La más famosa es la lluvia de ideas, inventada en 1939 por el ejecutivo de publicidad Alex Osborn, quien la dio a conocer en 1942 en su libro How to Think Up.⁵² He aquí una descripción representativa de ella por James Manktelow, fundador y director general de Mind Tools, empresa que promueve la lluvia de ideas como una forma de “desarrollar soluciones creativas a problemas de negocios”:

      La lluvia de ideas suele emplearse en un entorno de negocios para animar a equipos a dar con ideas originales. Es un formato de reunión de “rienda suelta” en el que el líder expone el problema por resolver. Los participantes sugieren entonces ideas para resolverlo, basándose también en ideas sugeridas por otros. Una regla esencial es que estas ideas no deben criticarse; pueden ser completamente absurdas y extravagantes. Esto permite a la gente explorarlas en forma creativa y romper los patrones establecidos de pensamiento. Además de generar excelentes soluciones a problemas específicos, la lluvia de ideas puede ser muy divertida.⁵³

      Osborn reivindicó el éxito de su técnica. Como ejemplo de su eficacia, se refirió a un grupo de empleados del Departamento del Tesoro de Estados Unidos que produjeron 103 ideas para vender bonos de ahorro en 40 minutos. Corporaciones e instituciones como DuPont, IBM y el gobierno estadunidense adoptaron pronto la lluvia de ideas. A fines del siglo XX, ya olvidados sus orígenes, se había convertido en un acto reflejo para crear en muchas organizaciones, y entrado en la jerga de negocios como sustantivo y como verbo. Ahora es tan común que pocos la cuestionan. Todos la practican, así que debe ser buena. Pero ¿funciona?

      Las afirmaciones acerca del éxito de la lluvia de ideas descansan en supuestos fáciles de poner a prueba. Uno de ellos es que los grupos producen más ideas que los individuos. Investigadores de Minnesota probaron esto con científicos y ejecutivos de publicidad de la 3M Company.⁵⁴ La mitad de los sujetos trabajaron en grupos de cuatro; los de la otra mitad trabajaron solos, tras de lo cual sus resultados se combinaron al azar como si hubieran operado en grupo, contando como una sola las ideas duplicadas. En cada caso, cuatro personas que habían trabajado en forma individual generaron entre 30 y 40% más ideas que cuatro que lo habían hecho en grupo. También sus resultados fueron de más calidad: jueces independientes evaluaron la labor y determinaron que los individuos produjeron mejores ideas que los grupos.

      En una investigación complementaria se probó si acaso grupos más grandes se desempeñaban mejor.⁵⁵ En un estudio, 168 personas fueron divididas en equipos de cinco, siete o nueve, o se les pidió trabajar solas. Esta investigación confirmó que trabajar individualmente es más productivo que hacerlo en grupo. También demostró que la productividad decrece cuando el tamaño del grupo aumenta. La conclusión: “La lluvia de ideas en grupos de muy diversos tamaños inhibe antes que facilitar el pensamiento creativo”. Los grupos produjeron resultados de menor cantidad y calidad porque tenían más probabilidades de aferrarse a una idea y porque, pese a las exhortaciones en contrario, algunos de sus miembros se sintieron inhibidos y se abstuvieron de participar plenamente.

      Otro supuesto de la lluvia de ideas es que suspender la crítica es mejor que evaluar las aportaciones cuando aparecen. Investigadores en Indiana probaron esto pidiendo a estudiantes pensar en marcas de tres productos.⁵⁶ A la mitad de los grupos se les pidió no criticar y a otra la mitad criticar mientras avanzaban. También en este caso, jueces independientes evaluaron la calidad de cada idea. Los que no se detuvieron a criticar produjeron más ideas, pero ambos tipos de grupos produjeron el mismo número de buenas ideas. Aplazar la crítica sólo añadió malas ideas. Estudios subsecuentes han reforzado esto.⁵⁷

      Las investigaciones sobre la lluvia de ideas llegan a una conclusión clara: la mejor forma de crear es trabajar solo