Construyendo talento. Martha Alles

utilización en cada caso.

      Los distintos programas internos para el desarrollo del talento dentro de la organización son:

      • Planes de sucesión

      • Diagramas de reemplazo

      • Jefe entrenador

      • Personas clave

      • Planes de carrera

      • Carrera gerencial y especialista

      • Plan de jóvenes profesionales (jp)

      • Mentoring

      • Entrenamiento experto

      El orden de presentación de los temas no es casual. Los dos primeros (Planes de sucesión y Diagramas de reemplazo) son imprescindibles y deberían implementarse de manera inmediata.

      A continuación mencionamos Jefe entrenador, dada la relevancia que tiene, y se sugiere para todo tipo de organización. Una empresa será sostenible en el tiempo en la medida en que dedique esfuerzos a desarrollar esta capacidad en los jefes de todos los niveles.

      En cuanto a Personas clave, Planes de carrera, Carrera gerencial y especialista, si bien no es necesario un cierto orden para su implementación y no hay un único camino a seguir para llevarlos a cabo, serán los que permitirán tener personas formadas y “listas” para ocupar posiciones de mayor nivel, de acuerdo con las necesidades de la organización.

      Mentoring y Plan de jóvenes profesionales (jp) se sugiere que sean implementados una vez que se hayan puesto en práctica la mayoría de los programas antes mencionados.

      Entrenamiento experto lo hemos dejado para el final, dado que nuestra recomendación más fuerte es desarrollar la capacidad de entrenador en los jefes –lo que mencionamos más arriba como Jefe entrenador–.

      Para el estudio de los diversos programas sugeridos no seguiremos este mismo orden: los agruparemos de acuerdo con el foco de cada uno de ellos y con ese criterio serán tratados en esta obra.

      Breves comentarios sobre cada uno de los programas

      Sucesión y promociones

      En las organizaciones, aun sin contar con programas específicos, se designan personas en reemplazo de otras bajo el término genérico de promociones, entendiéndose por promoción el hecho por el cual una persona es elevada a un nivel superior al que poseía.

      Las promociones pueden ser planeadas y surgir como consecuencia de los diferentes programas organizacionales descritos en esta obra, o bien por una decisión tomada en el momento en que la necesidad se presenta.

      Planes de sucesión. Programa organizacional por el cual se reconocen puestos clave, luego se identifican posibles participantes del programa y se los evalúa para, a continuación, designar posibles sucesores de otras personas que ocupan los mencionados puestos clave, sin una fecha cierta de asunción de las nuevas funciones. Para asegurar la eficacia del programa se realiza un seguimiento de los participantes y se les provee asistencia y ayuda para el achicamiento de brechas entre el puesto actual y el que eventualmente ocuparán.

      El propósito es estar preparado frente a las contingencias y, de ese modo, preservar el capital intelectual de la organización. Para la preparación de los planes de sucesión se eligen los puestos considerados clave (usualmente, los gerenciales).

      La organización determina cuáles son los puestos clave de la organización y para cada uno de ellos se designa un posible sucesor. El foco principal es el desarrollo de las personas para que –si fuese necesario– el sucesor esté preparado para asumir la posición.

      Diagramas de reemplazo. Este programa tiene una gran similitud con el anterior, es decir, se reconocen puestos clave, luego se identifica a posibles participantes del programa y se los evalúa para, a continuación, designar posibles reemplazos (sucesores), pero sólo para aquellas personas que ocupando puestos claves tienen una fecha cierta de retiro, generalmente por la edad del ocupante del puesto (aunque puede darse por otras razones, por ejemplo, traslado a otro país). Para asegurar la eficacia del programa se realiza un seguimiento de los participantes y se les provee asistencia y ayuda para el achicamiento de brechas entre el puesto actual y el que se prevé que ocuparán.

      En un breve resumen: se analiza la edad de los actuales ocupantes de aquellos puestos clave para los cuales se ha definido la necesidad de contar con planes de sucesión. Si estos se encuentran a pocos meses (o años) de la edad de retiro, para estos puestos se diseña un Diagrama de reemplazo. Los Diagramas de reemplazo pueden confeccionarse a partir de Planes de sucesión o no, es decir, una organización puede decidir poner en práctica sólo aquel programa.

      Si bien la persona designada –al igual que en el punto anterior– es un posible sucesor, en este caso se dan dos elementos diferenciadores; uno es el plazo: existe una fecha cierta en la cual se deberá hacer cargo de la nueva posición. Esto implica un límite temporal perentorio para el desarrollo de una competencia o para adquirir un determinado conocimiento. Por otro lado, la organización “asume” un compromiso con el que ha sido designado reemplazo, a quien se le ha comunicado que asumirá el nuevo puesto. En ese caso, salvo que ocurra alguna situación de fuerza mayor, será su nuevo ocupante.

      El foco en el desarrollo de las competencias y conocimientos será de importancia capital: la persona designada como reemplazo deberá estar preparada para asumir la posición en el plazo previsto.

      Carrera gerencial y especialista. Las organizaciones, en general, necesitan contar con dos tipos de carrera, la de tipo gerencial y otra, donde el foco no esté dado por el ascenso vertical sino por la profundización en un mismo puesto o especialidad, en el que también es posible el crecimiento (hacer carrera como especialista).

      Para ello se prepara un documento organizacional que describe los dos tipos de carrera, sus distintos niveles o estratos organizacionales, sus relaciones, principales responsabilidades y funciones.

      La definición de diferentes tipos de carrera señala a los colaboradores un camino a seguir y permite que una persona vaya recorriéndolo hacia la dirección de la organización o bien, según corresponda, señala y destaca la importancia de los especialistas en el ámbito de una organización ofreciendo a estos oportunidades de crecimiento a través de la profundización de sus puestos de trabajo.

      Los distintos niveles o estratos tanto de la carrera gerencial como de la carrera como especialista se relacionan con la escala de remuneraciones de la organización.

      En resumen: carrera gerencial es aquella que señala cómo una persona puede recorrer un camino ascendente hacia los máximos niveles de la organización. No necesariamente implica que será el número uno, pero su carrera será en esa dirección. En esta modalidad, una persona joven puede iniciar su carrera gerencial sin ser aún gerente, es decir, se prepara para ir creciendo y llegar a ser gerente o director en algún momento.

      La carrera como especialista resalta la importancia de los especialistas en el ámbito de una organización ofreciendo a estos un desafío de carrera a través de la profundización de sus puestos de trabajo. Es de gran utilidad y frecuente aplicación para las diferentes situaciones donde una persona, por ocupar un determinado puesto o por características propias, hace una carrera profesional sin que la misma implique asumir posiciones de tipo jerárquico o gerencial. La carrera como especialista permite profundizar en un determinado tema para, como su nombre lo indica, transformarse en un especialista.

      Programas de desarrollo

      Este grupo de programas representa aquellos que una organización lleva a cabo con el objetivo principal de formar personas dentro de sus filas para luego, si la situación así lo requiere, ofrecerles otra posición, usualmente de un nivel superior.

      Planes de carrera. Implican el diseño de un esquema teórico sobre cuál sería la carrera dentro de un