Управление проектами. Фундаментальный курс. Коллектив авторов

роста, характер рыночного продвижения и способ развития продуктов (предлагается модификация матрицы Ансоффа посредством добавления к ней третьего измерения) (рис. 5.15) [Аньшин, 2011]. Куб можно разделить на 12 малых кубиков (при двух позициях на двух осях и трех – на одной).

      Рис. 5.15. Продуктивно-рыночный куб проектов

      Например, кубик (2.1.1) представляет комплекс проектов расширения присутствия на старом рынке с новым продуктом на основе органического роста, кубик (2.1.2) рассматривает проекты также для старого рынка и нового продукта, но на основе слияний и поглощений, а кубик (2.1.3) – то же, но на основе интегративного роста.

      5.3. Методика КУРО формирования стратегического «меню» проектов

      Для комплекса проектов, которые далее подвергаются рассмотрению и отбору для разработки, может быть использована специальная методика – КУРО (проекты-компенсаторы, усилители, реализаторы, отражатели) [Аньшин, 2011].

      Общая идея методики заключается в движении от процесса декомпозиции целей компании в разрезе цепочек создания ценности (рис. 5.16) к определению целевых разрывов и проектов по их преодолению в упомянутых цепочках (рис. 5.17).

      Рис. 5.16. Декомпозиция целей в разрезе цепочек создания ценности

      Рис. 5.17. Разрывы компетенций и проекты

      Таблица 5.3

      Сводная таблица методики КУРО

      Важной частью методики КУРО является проведение модифицированного SWOT-анализа.

      Модификация SWOT-анализа касается следующих моментов:

      • использования метода Дельфи при формировании SWOT-составляющих с балльным оцениванием их значимости;

      • привязки SWOT-составляющих к элементам цепочки создания ценностей;

      • формирования проектов по наиболее значимым SWOT-составляющим в разрезе элементов цепочки создания ценностей.

      Можно рассмотреть следующие шаги методики:

      1. Для проведения SWOT-анализа необходимо сформировать пул экспертов, которые имеют достаточно глубокое представление о компании, перспективах ее развития по отдельным направлениям деятельности, процессам и звеньям цепочки создания ценности.

      2. Эксперты могут работать изолированно (метод Дельфи) или совместно (метод мозговой атаки).

      3. Перед каждым экспертом ставится задача сформулировать составляющие силы, слабости, возможностей и угроз.

      4. Информация экспертов обобщается и составляется сводная SWOT-таблица.

      5. Сводная SWOT-таблица доводится до каждого эксперта. Эксперты должны дать оценку в баллах (например, по 100-балльной шкале) каждой позиции силы, слабости, возможностей и угроз.

      6. Ранжирование элементов SWOT-позиций по результатам экспертизы, выявление наиболее критичных и существенных.

      7. Разработка экспертами проектов по каждой SWOT-позиции в разрезе цепочек создания ценности с использованием процедуры метода Дельфи, включая балльную оценку проектов экспертами:

      •