Die Führungskraft als Influencer. Barbara Liebermeister

und inwiefern diese Vorgehensweisen als Module in die Führung oder Führungskultur deines Unternehmens und in die Führungspraxis eingebettet werden können.

      Ich will erreichen, dass du als Führungskraft den digitalen Wandel mit deinem Team als spannende, aber zu bewältigende Aufgabe verstehst und Spaß daran hast, mit deinem Team gemeinsam neue Wege zu beschreiten.

      Ich möchte, dass du ein Bewusstsein dafür entwickelst, wie du deine Einstellung zu Mitarbeitern, zur Zusammenarbeit und schließlich zu der ganzen neuen Arbeitswelt aus freier Entscheidung ändern kannst, wenn du dich dafür entscheidest – und zwar so, dass alle davon profitieren.

       Influencer werden – das große Ziel einer neuen Generation von Führungskräften

      Nicht umsonst genießt der sogenannte Influencer einen veritablen Hype. Man findet im Internet überall regelrechte Anleitungen, wie man möglichst schnell zum Influencer wird und welche Macht man dadurch genießt.

      Falls du dich schon gefragt hast, was aus unserem Trip nach Barcelona geworden ist: Inzwischen sind wir gelandet. Und nun möchte ich dich zu unserem ersten sehr erfolgreichen Influencer einladen: Veeva Systems!

      Am Flughafen begrüßt mich freudig meine Tochter – mit einem Blumenstrauß aus bunten Marshmallows! Endlich: Vier Monate haben wir uns nicht in natura gesehen. Zum Glück leben wir im digitalen Zeitalter, und ich konnte die anhaltende Euphorie über ihren neuen Arbeitgeber digital mitverfolgen. »Mama, das ist ein Unternehmen, bei dem ich mir vorstellen könnte, in Rente zu gehen« – diesen und ähnliche Sätze hörte ich von der ersten Minute an von ihr, und diese Stimmung hält noch immer an. Wir kommen gleich darauf zurück.

      In einem malerischen Restaurant, wo es angeblich das beste Thunfischtatar in ganz Barcelona gibt, bekomme ich einen detaillierten Einblick in ihren Arbeitsalltag der letzten Wochen, begleitet von permanentem Augenleuchten. Ich kann es nicht leugnen: Zwischendurch frage ich mich als Mutter schon beinahe, womit ich nach all den Jahren wohl noch eine solche Stimmung bei meinem Kind aufkommen lassen könnte …

      Bei Veeva, so berichtet sie mir, ist jeder von morgens bis abends mit Leidenschaft am Arbeiten. Einige Kollegen machen sich trotz ihrer hohen Qualifikation sogar Sorgen, ob ihre Leistungen wirklich gut genug sind, damit sie dieses Spitzenunternehmen in angemessener Weise unterstützen können. Auch hochrangige Vorgesetzte agieren mit Neuankömmlingen auf Augenhöhe. Letztere bekommen sogenannte »Buddies«, also »Kumpels«, zur Verfügung gestellt, die sie im übertragenen Sinn an die Hand nehmen und sich um alle Fragen und deren Wohlbefinden kümmern. Die kooperative Kultur wird dadurch auf einer sehr persönlichen Ebene gelebt.

      Manches, was ich da zu hören bekomme, lässt mich aufhorchen: Ich erfahre, dass der 42-jährige Chef den Müll schon mal selbst nach unten bringt. Begeisternd finde ich auch, wie selbstverständlich alle Kollegen unterschiedlichster Herkunftsländer freundschaftlich miteinander umgehen. Unterstützung wird großgeschrieben: So wird Wert darauf gelegt, dass sehr konstruktives und wertvolles Feedback gegeben wird, keine belanglosen Motivationsfloskeln. Selbstverständlich scheint auch zu sein, dass die Freizeit häufig gemeinsam verbracht wird. Durch viele positive Signale – Stimmung, Kommunikation, Verhaltensweisen und Zuwendungen – wird stets Zusammengehörigkeit demonstriert. Mit all diesen Grundsätzen wird die Veeva-Familie permanent weiter aufgebaut. Nach all dem kann ich es kaum erwarten, den Kollegenkreis meiner Tochter gleich morgen persönlich kennenzulernen!

      Bei strahlendem Sonnenschein betrete ich am nächsten Morgen das Büro inmitten von Barcelona, nur wenige Straßenbahn-Stationen von der Wohnung meiner Tochter entfernt. Wir fahren per Lift in den siebten Stock und stehen alsbald vor einer Glastür, hinter der in Knallorange das VEEVA-Logo prangt. Und nicht nur das Logo!

      Kaum betreten wir die Büroetage, umgibt mich augenblicklich eine mit Händen greifbare, prickelnde, quirlige und sehr engagierte Atmosphäre. Woran mache ich das fest? Wir sehen keine klassischen Büroräume, sondern vielmehr einen großen Raum, der umgeben ist von einer umseitig laufenden Terrasse mit Ausblick über ganz Barcelona. In der Küche nimmt den meisten Platz ein Tischkicker ein! Die Möglichkeiten der kreativen Arbeitsgestaltung werden auch aktiv in den Arbeitsalltag integriert: Einige sitzen hoch konzentriert an ihrem Rechner (dem Großraumbüro geschuldet tragen einige deshalb Kopfhörer). Andere telefonieren mit den weltweit verstreuten Kunden auf Englisch, der Unternehmenssprache. Wieder andere diskutieren mit einem Kollegen auf der Terrasse über ein Problem, bei dem sie nicht weiterkommen, vielleicht auf Spanisch, und finden eine Lösung, auf die sie alleine nicht gekommen wären. Zwei weitere sind gerade in einem gläsernen »Think Tank« ins Vieraugengespräch vertieft. Eine weitere Gruppe kickt im Vorbeigehen am Tischfußball ein paar Bälle ins Tor. Andere Kollegen meiner Tochter, von denen keiner älter ist als Anfang 30, stehen in kleinen oder größeren Grüppchen in sogenannten »Stand-up-Meetings« beisammen und besprechen den Tagesablauf.

      Der Chef? Nirgends zu sehen. Wer ist hier überhaupt der Chef? Es scheint, als koordiniere sich das Team der gerade anwesenden 50 Mitarbeiter komplett selbst. Dennoch scheint es, dass jeder genau weiß, was er zu tun hat. Wenn nicht, stehen genügend Kollegen mit Rat und Tat zur Seite. Wo ich hinschaue, werden hochkomplexe Projekte mit offensichtlicher Passion für die Biotech- und Pharmaindustrie durchgezogen, und das mit wahrer Begeisterung. Eher komme ich mir vor wie auf einem Firmenevent oder auf einem Universitätscampus als bei einem normalen Arbeitstag in einem normalen Unternehmen. Die Kommunikation untereinander ist unkompliziert, fast schon lässig, auch wenn es um anspruchsvolle Inhalte geht. Hier hat es offensichtlich niemand nötig, sich mit seiner Position oder seinem Spezialwissen zu inszenieren. Die Stimmung ist elektrisierend, aber nicht angespannt; eine besondere Atmosphäre, die mir sehr gefällt.

      Spätestens jetzt, nachdem ich diese Eindrücke live aufsaugen konnte, ist mein Interesse geweckt: Was steckt hinter dieser besonderen Arbeitsweise, und wie wird diese einzigartige Atmosphäre erreicht – und das an verschiedenen Standorten weltweit und doch gemeinsam wie ein großes Team?

      Wie ich in meinem letzten Buch Digital ist egal¹² beschrieben habe, entstehen erfolgreiche Teams nicht mal eben auf Knopfdruck. In manchen Unternehmen ist »TEAM« ja bis heute die Abkürzung für: »Toll, ein anderer macht’s!«

      Anhand von zwei weiteren Unternehmen möchte ich dir schildern, wie diese die Zusammenarbeit in ihren Teams gestalten – und damit erfolgreich sind: als Arbeitgeber und als Marktführer.

       Googles »Aristoteles-Projekt«

      Matt Sakaguchi, 52, früher Polizist und Teil einer Spezialeinheit, ist seit mehr als zehn Jahren Teamleiter bei Google. Als eines seiner Teams nicht gut funktionierte, beteiligte er sich am »Aristoteles-Projekt« (siehe dazu auch Kapitel 8). Dabei untersuchte Google mithilfe von Psychologen, Statistikern, Soziologen und Ingenieuren mit einem Millionenaufwand zwei Jahre lang 180 Teams, um herauszufinden, wie Zusammenarbeit am besten funktioniert. Denn ganz zu Beginn der Unternehmensgründung hatten sich die beiden Gründer Larry Page und Sergey Brin einfach die besten Leute ausgesucht und sie »machen« lassen. Doch so funktioniert auf Dauer kein Teambuilding bzw. erhält man nicht die besten Ergebnisse.¹³ Das Projekt sollte herausfinden, was tatsächlich das Geheimnis von gut funktionierenden Teams ist.

      Man startete damit, dass alle Studien zum Thema unter die Lupe genommen und Antworten auf die zentralen Fragen gefunden wurden: Funktioniert ein Team besser, wenn alle Mitglieder ähnliche Interessen oder Hobbys haben? Funktioniert eine Mischung aus Intro- und Extrovertierten am besten? Klappt die Zusammenarbeit besser, wenn sich die Teammitglieder auch privat treffen? Doch die Auswertung erwies sich als frustrierend, weil all diese Aspekte keinen wirklich schlüssigen Einfluss auf die Qualität der Teamarbeit hatten, wie sich herausstellte. Und wann sprechen wir überhaupt von einem effektiven Team? Ist es eines, das die meisten Fehler behebt, oder eines, in dem sich jeder wohlfühlt und Streitigkeiten schnell beigelegt werden?