Gestionar sin estar. Martha Alles

sin estar

      Comenzaré la presentación de la obra con una anécdota del domingo de Pascuas de 2020. Luego de un intercambio de saludos por la festividad religiosa, le comenté a Claudio Iannini, gerente general de la editorial que publica mis libros, que esa mañana había impartido una clase a distancia. Me preguntó: “¿En domingo de Pascuas?”. Ante mi afirmación, luego de un breve silencio, reflexionó: “Deberíamos escribir algo sobre home office”. Le comenté que ya teníamos algo publicado al respecto, escrito hace un tiempo y en otro contexto social…

      No obstante, luego de esa conversación seguí pensando. Retomé la conversación al día siguiente y, absolutamente convencida de la necesidad, le propuse a Claudio este título: Gestionar sin estar, y el enfoque general del trabajo a realizar.

      ¿Qué pasaba en abril de 2020? El mundo estaba sumido en una situación nunca vista, nunca experimentada, no al menos con esas características.

      En ese momento, en muchos países alrededor del mundo los habitantes estaban viviendo, tratando de llevar a cabo diversas actividades, bajo un nuevo esquema regulatorio, dentro de lo que fue denominado “aislamiento social”, con distintos niveles de obligatoriedad. En unos casos se llamó aislamiento, en otros, confinamiento. Más allá de las denominaciones y del grado de severidad de las medidas restrictivas, la economía mundial fue afectada por enormes pérdidas: quiebra de empresas y negocios, pérdida de puestos de trabajo, caída en la oferta de productos, entre otras situaciones sumamente complejas, además de la cuestión más grave de todas: cómo esta pandemia afectó la salud de las personas.

      Cuando esto comenzó, muchas organizaciones ya habían incorporado, de algún modo, esquemas para trabajar a distancia, tal vez algunos días, solo algunos puestos de trabajo, etc. Otras no habían incursionado en esa modalidad. Por lo cual, cuando se estableció el confinamiento/aislamiento social por la Pandemia 2020, obligatorio o sugerido según los distintos países y las diversas fases de la ­situación, muchas organizaciones y muchos trabajadores tuvieron que improvisar. En algunas actividades fue posible. En otras, no.

      Un gran número de empresas, cuyas actividades no fueron consideradas esenciales, tuvieron que cerrar sus puertas. Quizá continuaron trabajando de algún modo, pero muy lejos del ritmo habitual.

      En un restaurante, bar o café, la base del negocio es la gente que concurre al local. Con frecuencia, son puntos de reunión. Debieron cerrar sus puertas al público. En algunos casos, habilitaron la venta de sus productos a través de la entrega a domicilio. Quizá ya lo hacían, de una manera complementaria o incipiente, y lo incrementaron en ese período. No obstante, las ventas de ese tipo de negocios cayó en promedio un 90 por ciento. Para muchas actividades, como en este ejemplo, la alternativa de home office no fue una solución viable. Idéntica situación se vivió en un sinnúmero de actividades y servicios.

      Aquel domingo de Pascuas tuvo lugar el comienzo, la idea, el puntapié inicial de este trabajo que hoy tiene usted en sus manos.

      ¿Por qué “gestionar”?

      Al pensar en un eje temático, ubiqué este trabajo entre mis libros de la serie “Liderazgo”.

      ¿La razón? En días previos a la anécdota relatada y a través de las redes sociales habíamos realizado un intercambio “en vivo” con lectores, clientes y seguidores, y detectado preocupación, inquietud y, de alguna manera, intriga, dudas, no tanto sobre el teletrabajo en sí, sino en relación con otros aspectos, tales como los relativos a la conducción de personas, a cómo la distancia modifica la manera de orientar el trabajo de las personas. Entre otros aspectos, cómo supervisar “sin ver”, cómo controlar de una forma efectiva la realización de las tareas, la falta de confianza que se generaba, etcétera.

      Algunos de nuestros ya clásicos libros, como Rol del jefe y otros de la serie “Liderazgo”, brindan muchas pistas de lo que habría que hacer en cuanto a la conducción de equipos, tanto de manera presencial como a distancia. Me referiré aquí también a los jefes y sus roles, que son fundamentales.

      A raíz del intercambio mencionado, comprendí que había un gran interés, mucha preocupación, desde distintas miradas: la de los colaboradores respecto de sus jefes y, en el sentido más tradicional –ya mencionado–, la de los jefes respecto de sus colaboradores. También por parte de los especialistas de Recursos Humanos.

      A renglón seguido, di una mirada de 360 grados sobre mi propio entorno. Cómo estaban transcurriendo esos días en mi casa, junto con mi esposo, y en sus respectivos domicilios mis afectos más cercanos, mis hijos, mis amigos, mi familia. Todos y cada uno modificamos costumbres. Todos y cada uno, de algún modo, cambiamos comportamientos.

      Por lo antedicho elegí enfocar este trabajo en la tarea de “gestionar”. Que es mucho más que trabajar… A esta orientación se debe el título de la obra.

La Real Academia1 nos ofrece tres acepciones del término “gestionar” y todas representan la idea que quiero transmitir a través de este libro:

      • Llevar adelante una iniciativa o un proyecto.

      • Ocuparse de la administración, organización y funcionamiento de una empresa, actividad económica u organismo.

      • Manejar o conducir una situación problemática.

      Todas las personas, de una manera u otra, estamos llevando adelante (en una o las tres acepciones del término) la función de gestionar.

      ¿Por qué home office?

      Al definir el título y el subtítulo del libro nos planteamos hacer una referencia directa al trabajo a distancia y las opciones que surgieron fueron los términos “teletrabajo” o “home office”. Entonces me pregunté: ¿son lo mismo? Y concluí que se utilizan casi como sinónimos, sin embargo, no lo son.

      Teletrabajo es un término más acotado, aplicable cuando el trabajo a distancia –o desde el hogar– se realiza en el marco de una relación de dependencia. El concepto no incluye otras situaciones de trabajo a distancia, también frecuentes.

      Me permito compartir con el lector mi historia personal, por decirlo de algún modo, en relación con esta temática. A mediados de la década de 1990, el licenciado Luis Pérez van Morlegan (1945-2019), en su rol de director de una nueva maestría a impartirse en la Universidad de Buenos Aires, me invitó a formar parte del cuerpo docente, asignándome la temática “Empleo y selección de personas”. Yo debía preparar y definir, entre otras cuestiones, el programa de la nueva asignatura, junto con la bibliografía. En aquella oportunidad, entre otras cuestiones interesantes surgidas de la bibliografía disponible y de investigaciones realizadas, incluí el teletrabajo. Esto implicó: lecturas, analizar el avance de esta modalidad de trabajo en otras latitudes y, también, la publicación de artículos y libros.

      En algunos ámbitos, por aquellos años, se confundía el teletrabajo con lo que eran las actividades independientes. Por esta razón acuñamos el término ­“autoempleo”, diferenciando las dos cuestiones y, al mismo tiempo, definiendo los alcances y características de cada modalidad.

      En resumen, el término teletrabajo hace referencia al trabajo remunerado en relación de dependencia en el cual el empleado realiza sus tareas a distancia, utilizando las telecomunicaciones.

      Por lo tanto, un teletrabajador es un trabajador en relación de dependencia (de una organización) que realiza sus tareas a distancia, para lo cual emplea las telecomunicaciones.

      Es importante tener en cuenta que en la década de 1990, e incluso en los comienzos de los años 2000, si bien existía la Web 1.0, su utilización no estaba ampliamente difundida y la Web 2.0 –las redes sociales, particularmente– aún no se había incorporado a nuestras vidas. Las telecomunicaciones a las cuales se hacía referencia en la definición dada de teletrabajo, por aquel entonces, estaban conformadas por la telefonía tradicional y, en alguna medida, Internet y la telefonía celular (que eran tecnologías incipientes).

      Hoy