Digitale Medizin. Группа авторов

      15.2 Anwendungen von Virtual Reality

      15.3 Anwendungen von Augmented Reality

      15.4 Virtual Reality und Augmented Reality im Gesundheitswesen

       Sachwortregister

       Das Herausgeberteam

       1 Einführung

      Stefan Heinemann

      Die medizinische Ausbildung und ärztliche Wirkungsrealität sind seit Jahren im Zugzwang aufzuschließen, zu den innovativen Chancen aber auch zu reflektierenden Risiken, die digitale Medizin schon heute bietet und in der Zukunft vermehrt bieten wird. Keineswegs nur aber doch auch durch die Sars-Cov-2-Krise seit Anfang 2020 ist die digitale Transformation im globalen Maßstab massiv in den Fokus gerückt. In der Medizin selber – sei es in der individuellen Verantwortung, institutionell oder auf Regulierungsebene, die ihren bedeutendsten Entwicklungssprung seit ihrer Entstehung vollzieht, aber auch im Gesundheitswesen als solchem mit seiner, vor allem in der deutschen Solidaritätsvariante hochkomplexen und vielfältigen Akteurslandschaft oder auch der Gesundheitswirtschaft mit neuen Opportunitäten wie einem dritten Gesundheitsmarkt. In diese Komplexität, wenn nicht Opazität kommt mit der digitalen Transformation ein wohl irreversibles Momentum an bisher nicht gekannter Dynamik hinein. Wer sich entscheidet, die Medizin zum Beruf zu machen, kommt an grundlegenden und weiterführendem Kompetenzaufbau¹ rund um die digitale Medizin nicht vorbei, je nachdem wie genau der spätere berufliche Weg fachlich ausgestaltet sein soll. Die Substitutionssorgen bereits junger Mediziner, von einer „KI“ ersetzt zu werden, von Pflegenden, durch einen „Roboter“ abgelöst zu werden (und vergleichbarer Sorgen anderer Gesundheitsprofessionen), sind genau dann nicht berechtigt, wenn die neue Generation sich konsequent digitalen Themen im professionellen Kontext nicht nur öffnet, sondern sie treibt, weiterentwickelt, gestaltet.

       1.1 Grundlegende Chancen, Herausforderungen und Lösungskorridore der digitalen Medizin

      Die politische Sphäre ist in diesem Zusammenhang seit einigen Jahren in Deutschland ungekannt agil und bietet zwei Dutzend digitalorientierte Gesetzesvorhaben, die in Teilen noch vor wenigen Jahren bestenfalls als phantastisch erschienen wären. Insbesondere die Entwicklungen im Zuge des Gesetz für eine bessere Versorgung durch Digitalisierung und Innovation (Digitale-Versorgung-Gesetz – DVG)², Patientendaten-Schutz-Gesetz (PDSG)³ und der Digitale-Gesundheitsanwendungen-Verordnung (DiGAV)⁴ hat beispielsweise für DiGA als Medizinprodukt (mit den Kerneigenschaften Medizinprodukt Risikoklasse I oder IIa [MDR oder Übergang MDD, Einsatz digitaler Technologien mit medizinischem Nutzen in verschiedenen Feldern und Nutzbarkeit von Patienten und/oder von Leistungserbringer]) neue, dynamische Rahmenbedingungen geschaffen. Die „App auf Rezept“ als erstmaliger Zugang zur Regelversorgungen mit den entsprechenden Finanzierungsinstrumenten nach § 33a und 139e SGB V ist breit – auch unter ethischen Aspekten – diskutiert. Mit verschiedenen Prüfverfahren (u.a. „Fast Track“ innerhalb von drei Monaten⁵) beim BfArM wird die Qualität zumindest dem Anspruch nach gesichert und die Aufnahme der entsprechenden mobilen eHealth-Anwendung als erstattungsfähige digitaler Gesundheitsanwendung in das „DiGA-Verzeichnis“ kann vorgenommen werden. Telemedizinische Beratung in Pflegeeinrichtungen (durch Ärzte) (Pflegepersonalstärkungsgesetz⁶), ePA (elektronische Patientenaktie) (u.a. Terminservice- und Versorgungsgesetz⁷), e-Rezept (Gesetzt für mehr Sicherheit in der Arztneimittelversorgung⁸) und natürlich das E-Health-Gesetz⁹ sowie die geplanten Änderungen der aus dem „Masterplan Medizinstudium 2020“¹⁰ des BMG hervorgegangenen Approbationsordnung für Ärzte (ÄApprO)¹¹ und der eAU. Zu dieser Handlungs- und Entscheidungsebene zählen neben den gesetzgestaltenden und -gebenden Strukturen auch empfehlungsgebende Institutionen wie der Deutsche Ethikrat¹² oder die Datenethikkommission der Bundesregierung¹³.

      Auch auf der institutionellen Ebene sind im ambulanten wie auch stationären Bereich wesentliche Veränderungen erkennbar. Mit grundsätzlichem Systembezug wie beispielsweise der sich verändernde Sektorgestaltungsrahmen „ambulant/stationär“ in Richtung „stationär-ambulant-digital“, Initiativen wie „Smart Hospital“¹⁴ oder der Verdichtungsdebatte rund um die deutsche Krankenhauslandschaft. Hinzu treten organisationssoziologisch beachtliche Herausforderungen wie zum Beispiel

      

digitale Transformation per se (neue Technologien wie KI, Big Data, VR/AR, Cloud Computin, 3D-Druck, Robotik, Blockchain usw. – aber auch die Ambidextrie managen und kulturell aushalten, dass Drucker 12 auf Station 9 genauso schlecht funktioniert, wie das Fax beim Zuweiser und Interoperabilität oft noch ein Wunsch bleibt)

      

agilere Organisationsstrukturen (neue Wege der Koordination von Komplexität durch an der medizinischen Wertschöpfung ausgerichtete Aufbaustrukturen stoßen auf erhebliche kulturelle Widerstände, teilweise auch an rechtliche oder berufsständische Grenzen)

      

einfachere, digitale und am Patient-Outcome konsequent ausgerichtete Prozesse (gerade die Ablauforganisation ist eine granulare Problematik durch die immense Komplexität klinischer Prozesse, die zudem auf die Finanzierungsstruktur einen ebensolchen Einfluss haben, wie auf die Patient Journey)

      

die Verhinderung von erwartbaren Kompetenzkatastrophen in Ärzteschaft, Pflegendenschaft und Management mit Blick auf die digital professional literacy (die Patienten verschieben das Arzt-Patient-Verhältnis, sollen aber keine Ärzte sein, sondern im Sinne einer Autonomie und Nutzen balancierenden Partnerschaft mit jenen kooperieren, daher muss die sich langsam aber doch stetig entwickelnde Digitalkompetenz der Patienten grundsätzlich im Sinne von Qualität und Fürsorge durch die Ärzte eingeordnet und beratend genutzt werden; damit die Ärzte nicht zu getriebenen werden, sondern selber ihrer Profession entsprechend souverän handeln können auch und gerade in der digitalen Medizin ist ein erheblicher Kompetenzsprung notwendig. „Sprung“, denn es ist kaum noch Zeit für langfristige Entwicklungspfade. Für die Ansprüche agiler Organisationen gilt selbiges, wenn Ärzte jene mitgestalten wollen – Ausbildung aber auch Fort- und Weiterbildung ist in hohem Maße gefordert)

      

Changemanagement als Realhärte für eine traditionell spitzenhierarchisch-fachspezifisch ausgerichtete Spezialorganisation (Veränderungen sind ein Topos der Organisations- und Kulturentwicklung, in Krankenhäusern allerdings eine besondere Härte. Denn jene Organisation folgt oft einer strukturell mittelalterlichen Systemlogik und keiner an Outcome orientierten Gesamtmission. Freilich wird gute und in Teilen sehr gute Medizin angeboten [aber nicht nur], aber auch jene kann und soll durch digitale Technologien noch besser werden – auch im Sinne der Mitarbeitenden, die von Bürokratie entlastet werden und so mehr Zeit für die eigentlich werthaltigen Tätigkeiten für die Patienten haben. Zudem wird letztlich trotz verkrusteter Strukturen oft Spitzenversorgung möglich – wie viel besser noch sähe jene wohl mit smarteren Strukturen aus?)