Handlungsfelder des Bildungsmanagements. Ulrich Muller

nicht herausfordert, kann nicht dazu beitragen, eine Spitzenleistung zu erreichen. Nur, worin besteht die Herausforderung? Was schon in der Schule bei Kindern gilt, gilt bei Erwachsenen „in der Schule des Lebens“ umso mehr: Lernen kann man nicht in jemanden hineindrücken oder „hineinprügeln“. Wer das tut, mag zwar im Moment scheinbar Erfolg haben, aber die Nebenwirkungen sind hoch. Menschen sind auch keine leeren Gefäße, in die man das Neue unbehindert einfüllen kann. Eine Grundfrage lautet deshalb: Woher kommt die Antriebsenergie? Die allgemeinen Rahmenbedingungen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfeld und die Ausgangssituation in den Unternehmen – warum sich etwas ändern muss, warum Mitarbeiter sich in ihren Fertigkeiten und in ihrem Verhalten ändern müssen und dass trotzdem das Überleben des Unternehmens dadurch nicht auf Dauer gesichert sein wird – das alles mag Unsicherheit und Angst auslösen. Diese Angst kann man in vielen Fällen weder abmildern, schon gar nicht wegreden – und man sollte es auch gar nicht erst versuchen. Aber so ernst der Rahmen selbst unter Umständen auch ist, wenn wir das, was wir lernen wollen, um trotzdem zu überleben, nur mit Angst angehen würden, würden wir uns jeglicher Kreativität berauben. So muss also ein Spagat gelingen zwischen der durchaus angstbesetzten Gesamtsituation und einer Atmosphäre beim Lernen und im Training, die von Energie und Lust geprägt ist.

      Eine spezielle Dreifaltigkeit als Träger von Entwicklungsmaßnahmen in Unternehmen

      Die Verantwortung für Entwicklungsprogramme, ihre inhaltlich-methodische Gestaltung und die Gewährleistung der Effizienz müssen sich drei Gruppen miteinander teilen:

      ■ Die Teilnehmer des Programms: Unter Berücksichtigung allgemeiner Trends, wie sie oben geschildert wurden, werden clevere Teilnehmer darauf achten und daran mitwirken, sich durch das Programm einerseits für ihre jetzige Tätigkeit besser auszustatten, andererseits auch für zukünftige Arbeitsfelder, die auch außerhalb des aktuellen Unternehmens beziehungsweise Arbeitsumfelds, dem sie angehören, liegen können.

      ■ Ggf. das entsendende Unternehmen: Es liegt in der Verantwortung der Unternehmensleitung bzw. einer speziellen Geschäftseinheit oder des zuständigen (Weiter) Bildungsbereichs, wie hoch das entsprechende Budget sein wird, für welche Maßnahmen es verwendet wird und wie die Effizienz und nachhaltige Umsetzung kontrolliert und gewährleistet werden sollen.

      ■ Ggf. die Vorgesetzten der Teilnehmer: Vorgesetzte und Teilnehmer müssen im gemeinsamen Interesse für den Praxisbezug und den Nutzen des Programms für den Teilnehmer und für die Arbeit an ihrem Arbeitsplatz sich vor, während und nach der Maßnahme gezielt miteinander darüber verständigen,

      • wie sie die Situation vor Ort einschätzen,

      • wo sie den Entwicklungs- und Lernbedarf sehen und

      • ggf. in entsprechenden Zielvereinbarungen verbindlich festlegen,

      a) was in der Maßnahme theoretisch und praktisch zu bearbeiten ist,

      b) was sich am Arbeitsplatz und in der Arbeitsweise und

      c) was sich eventuell auch in ihrem persönlichen Umgang miteinander verändern soll.

      Aufbau und Pflege dauerhafter Netzwerke

      Wer mehr will als eine einmalige Fortbildung, deren Erkenntnisse mit dem zunehmenden Abstand zum Abschluss verblassen, muss eine entsprechende Infrastruktur schaffen, die gewährleistet, dass die Erkenntnisse beibehalten und weiterentwickelt werden. Dazu dienen unterschiedliche Formen von Netzwerken innerhalb einer Organisation oder/und von Absolventen einer Maßnahme aus unterschiedlichen Firmen, die sich gegenseitig darüber austauschen und beraten, wie das „Gelernte“ für die praktische Arbeit nutzbar gemacht werden kann, z.B. in Form regelmäßiger, selbst organisierter Follow-ups.

       6 Checklisten zur Überprüfung von Maßnahmen

      Die beiden Checklisten können dem Veranstalter, dem Teilnehmer, aber auch dem Dozenten bzw. Trainer helfen, die Maßnahmen so auszuwählen bzw. so zu gestalten, dass sie möglichst passgenau den Erwartungen entsprechen, die sich aus den in diesem Artikel beschriebenen Annahmen und Konzepten ergeben.

       Tabelle 4: Checkliste für den Veranstalter

       Ziele

      ❏ Klar und messbar

      ❏ Den Teilnehmern bekannt und von ihnen akzeptiert

      ❏ Für das Unternehmen und für die Teilnehmer von Bedeutung

      ❏ Prinzipiell erreichbar und an realistischen Erwartungen orientiert (keine Wunderdroge)

      ❏ In übergreifende Ziele integriert

      ❏ Sozialkompetenz auf- und ausbauen

      ❏ Den Ausbau von Netzwerken fördern

      ❏ Entspannung vom beruflichen Alltagsstress bieten

       Inhalte

      ❏ Für die aktuelle Aufgabe und Arbeit der Teilnehmer relevant

      ❏ In die Arbeit und Aufgabe der Teilnehmer übertragbar und dort umsetzbar

      ❏ Direkt und unmittelbar

      ❏ Indirekt

      ❏ Zukunftsfähig, d.h. auch auf andere Aufgabenstellungen übertragbar

       Methoden

      ❏ Ganzheitlich, d.h. es wird gleichzeitig auf unterschiedlichen Dimensionen trainiert und gelernt:

      ❏ Innere Einstellung/Haltung der Teilnehmer

      ❏ Wissen

      ❏ Fertigkeiten

      ❏ Emotionale Befindlichkeit

      ❏ Unterstützende bzw. hindernde Faktoren im Arbeitsumfeld

      ❏ „State of the Art“

      ❏ An der Arbeitspraxis der Teilnehmer orientiert und darauf übertragbar

      ❏ Interaktiv, d.h. die Teilnehmer werden aktiv in die Trainingsgestaltung mit einbezogen statt ausschließlicher „Musik von vorn“

      ❏ Die Gruppe wird aktiv als Resonanzboden für Feedback und Verstärkung genutzt

       Dozenten/Trainer

      ❏ Fachliche Kompetenz

      ❏ Feldkompetenz, d.h. die Dozenten/Trainer kennen die spezifischen Anforderungen des Unternehmens bzw. der Branche und das Umfeld der Teilnehmer

      ❏ Pädagogisch-didaktische Kompetenz und soziale Akzeptanz

      ❏ Praxisbezogenes Arbeiten, d.h. die Dozenten/Trainer orientieren sich in ihrem Konzept an der Umsetzung des „Gelernten“ am Arbeitsplatz

       Rolle der Teilnehmer

      ❏ Mit verantwortlich dafür, dass ein Training und dass es auf diese Weise stattfindet

      ❏ Mit verantwortlich für den Erfolg und die Umsetzung in die Praxis

      ❏ Im Training verantwortliche und aktive Mitgestalter, nicht passive Zuschauer

       Vorbereitung/Einstimmung

      ❏ Durch die zuständige Führung

      ❏ Gespräch mit dem Teilnehmer zur Einstimmung und Abklärung der Erwartungen des Unternehmens

      ❏ Schaffung der Rahmenbedingungen, die für die spätere Umsetzung des Gelernten in die Praxis förderlich sind

      ❏ Ggf. Gespräch mit den Dozenten/Trainern zur Information über

      ❏ relevante Rahmenbedingungen und zur Klärung der eigenen Rolle bei

      ❏ der Umsetzung in die Praxis

      ❏ Durch die Teilnehmer

      ❏ Auseinandersetzung mit den Zielen und Inhalten

      ❏