PRO реформы. Универсальные инструменты управления изменениями в компании. Анна Белова

руководителей, давал значимые результаты. В СУЭКе, например, была сформирована группа постоянных улучшений из трех человек. В начале года мы составляли план ее работы, в который включались типовые промышленные объекты для предстоящего анализа. Критериями выбора служили очевидные параметры: либо значимость для выполнения годового бизнес-плана, либо существенное отставание по приведенной производительности труда. Также следили за тем, чтобы в обследование попадали объекты разного типа – шахта, открытый разрез, теплоэлектростанция, обогатительная фабрика и т. п. Работа группы строилась следующим образом. Команда выезжала на объект, в ее состав, как правило, добавлялись два-три местных специалиста. Группа проводила там одну-две недели, внимательно изучая всю цепочку производственного процесса и проверяя на практике, как она работает. Затем составлялась модель с указанием узких мест, которая обсуждалась с руководством объекта и регионального производственного объединения. По результатам на уровне головной компании утверждалась программа действий и при необходимости вносились корректировки в инвестиционную программу. В среднем на анализ, подготовку отчета и совместную разработку рекомендаций уходило от шести до восьми недель на промышленный объект.

      Например, по итогам обследования Тугнуйского разреза было рекомендовано купить автомобиль для службы энергетики и сделать ремонт участка дороги по маршруту вывоза угля. Оказалось, что в случае аварии с кабелем простой 40-тонного экскаватора может исчисляться часами, так как бригада ремонтников не имеет своего автомобиля. А на повороте дороги из-за рельефа и огромной ямы из каждого самосвала высыпается часть груза, не считая значимого износа шин.

      Почему местные начальники не обратили на это внимания и не устранили недостатки самостоятельно? Ответ на этот вопрос вполне очевиден. Во-первых, каждый руководитель вырабатывает свой стиль и дальше живет по этому шаблону, перегруженный текущими операционными задачами и проблемами. Глаз замыливается. Ноги не везде доходят… Нужен независимый взгляд, возможность в течение одной-двух недель не торопясь пройтись по всему производственному процессу. Во-вторых, начальник разреза не имеет формализованного канала получения информации от специалистов нижнего уровня – водителей, например. В иерархических системах информация хорошо спускается вниз, но плохо поднимается наверх. Даже если бы такой канал был, то, получив эту информацию, начальник дал бы по шапке своему заму, а тому это ни к чему, поэтому он не заинтересован в передаче проблем на более высокий уровень. Водители же самосвалов не задумываются о масштабах ежедневных потерь и износе шин, когда проходят участок дороги с большими ямами. Они не мыслят такими категориями, а те, кто должен это делать, по этой дороге никогда не ездят. Вот и возникает ситуация, когда ряд небольших операционных улучшений позволяет получить эффект, измеряемый миллионами рублей.

      В сегодняшних