PRO реформы. Универсальные инструменты управления изменениями в компании. Анна Белова

реинжиниринга американских компаний после энергетического кризиса 1970-х гг. Авторы на конкретных примерах пытались выявить предпосылки успехов и причины неудач проектов. Последующая статистика оказалась печальной и совсем не мотивирующей. Более 60 % проектов не достигли заявленных целей, а почти треть была откровенно провальной. В чем же причины? Есть ли проверенная последовательность действий, которая могла бы повысить долю успешных проектов? Многое изменилось за последние 40 лет. Опыт, приобретенный в результате успехов и неудач в процессе руководства несколькими десятками проектов по управлению внедрением изменений, дает возможность обобщить причины, выявить и систематизировать типичные ошибки, характерные особенности, определить набор действий и рекомендаций, которые могут оказаться полезными многим сегодня. И, безусловно, анализ предстоящего проекта с учетом таких практических рекомендаций может кратно повысить шансы на успех.

      На мой взгляд, сегодня существует несколько групп причин, приводящих к высокому проценту неудач при управлении проектами внедрения изменений.

      К первой группе относятся ошибки и недостаточные действия на этапе подготовки проекта. К сожалению, многие менеджеры существенно недооценивают процесс подготовки к запуску проекта, предполагающего значимые изменения. Это для обычных проектов достаточно разработать и утвердить бизнес-план, а затем выстроить систему управления и контроля отклонений. В случае проектов со значительным уровнем неопределенности, требующих мобилизации усилий сотрудников и внешних контрагентов, у многих из которых есть психологические барьеры и склонность к противодействию, необходимо разрабатывать и проводить специальный набор превентивных действий, нейтрализующих сопротивление и обеспечивающих понимание и принятие предстоящих изменений различными группами участников, внешних и внутренних.

      Ко второй группе причин относятся ошибки на операционной фазе реализации проекта. Это может быть, например, недооценка «скрытого потенциала противодействия изменениям» в ходе перепроектирования отдельных бизнес-процессов, недостаточная оперативность при совершенно естественных корректировках или настроечных изменениях общей целевой модели. Бывает, что в процессе реализации проекта происходит «потеря общей картины».

      Проект внедрения изменений – это даже не трехмерная, а многомерная область управления, когда управленческие решения надо принимать в сложной, взаимообусловленной и взаимосвязанной среде, где изменения на одном уровне тянут за собой цепочку связанных изменений, которые запускаются порой самостоятельно без вашего участия. Возникающий «эффект домино» характеризуется высокой неопределенностью ответных реакций соседних подсистем управления. Предусмотреть в такой ситуации многие кросс-эффекты и реактивные последствия их появления практически невозможно.

      Умение управлять рисками в таких условиях – очень значимая компетенция.

      В