Антикризиcное управление. Учебное пособие. А. А. Фирсова

этот потенциал.

      Для преодоления кризиса необходимо комплексное, взаимосвязанное решение проблем предприятия с координированным использованием широкого спектра услуг управленческого консультирования, разработки и сопровождения проектов изменений, формирования на предприятии работоспособной команды, включая обучение руководства и персонала, и др.

      Чаще всего ощущение близкого кризиса и понимание необходимости принятия неотложных мер возникают у предприятия слишком поздно, когда до краха остаются считаные месяцы. Поэтому обычно сначала требуется быстро провести крупные изменения, притормаживающие негативные процессы, не дающие попасть из критической ситуации в необратимую; затем предпринять действия, позволяющие преодолеть тенденции и перейти к устойчивому конкурентоспособному развитию (в первую очередь за счет выявления и активного использования имеющихся резервов, затем за счет создания механизмов, инициирующих рост потенциала, обеспечивающего инновационное развитие).

      Анализируя ситуацию на российских предприятиях, которым банкротство непосредственно пока не грозит (они составляют 50–60 %), необходимо отметить, что их положение в большинстве случаев неустойчиво и под влиянием часто возникающих внешних неблагоприятных факторов легко может перейти в критическое. Чтобы избежать этого, нужен комплекс мер, не только позволяющих достичь стабилизации как первоочередной цели, но и дающих запас рентабельности, конкурентоспособности и прочего для обеспечения устойчивости и создания базы для укрепления «тылов» и дальнейшего эффективного развития.

      Среди таких предприятий в более выгодном положении оказываются фирмы (их около 10 %), руководство которых уже поняло опасность отставания развития системы управления от роста объемов производства и осознало необходимость использования цивилизованных рыночных методов, полезность всесторонней и многовариантной проработки управленческой стратегии и тактики, концентрации сил перед очередным серьезным шагом, связанным, например, с расширением рынка, подписанием серии выгодных, но рискованных контрактов. Для достижения необходимых результатов (сначала ближайшей цели – выживания, а затем долгосрочной цели – конкурентоспособности и прибыльного развития) приходится использовать весь комплекс возможностей, выбирать наиболее эффективные направления деятельности и проекты.

      Анализ российского опыта реструктуризации бизнеса показывает, что 80–90 % успешного результата дают крупные, стратегические изменения структуры ассортимента выпускаемой продукции и (или) услуг, кардинальные изменения системы управления, создание, как правило, заново эффективной финансово-экономической системы и основательной переподготовки управленческого звена и т. п. По сути дела, речь идет о выработке и реализации новой стратегии развития и функционирования предприятия, включая создание на перспективу правил и механизмов непрерывного своевременного отслеживания внешних