Нескінченність не для слабаків. Книга про менеджерів, які хакнули систему держуправління. Юрий Голик

і просто не заблукати серед уламків покриття зеленого кольору. Тоді я не був упевнений, що на 100 % готовий до цієї зустрічі.

      По-перше, я нічого не тямив у газетах на рівні директора. Щоправда, раніше довелося кілька років попрацювати на радіо. Ми з моїм другом Богданом Болховецьким навіть зробили його прибутковим після кризи 1998 року. Але я пішов звідти після пропозиції тодішнього власника припинити їздити іномаркою й пересісти на «жигулі» або ходити пішки. Хоча вже тоді в моїй голові було чітке розуміння, що головний редактор газети і її директор – це дві різних людини. І за результат відповідає саме директор. Я розумів, що журналіст не може бути директором газети, як міністром охорони здоров’я не повинен бути звичайний лікар. На управлінській посаді має бути менеджер. Тому що закони менеджменту однакові скрізь.

      По-друге, тоді ще не було такого поширення інтернету, і прочитати про компанію, в якій мав працювати, не було де.

      Погодьтеся, невідомість завжди лякає, але мене вона тоді порадувала. Я нутром відчував, що точно впораюся, просто не розумів, що «впораюся» означає: ми створимо найкращу в Україні регіональну мультимедійну компанію – компанію в окремо взятому регіоні країни, причому не найбільшому, яку рівно через сім років оцінять у суму з сімома нулями в іноземній валюті.

      Я розумів, що в моїх знаннях ще багато прогалин. Але я дуже багато читав уже тоді.

      Спільну мову з Валентином ми знайшли досить швидко. Вже на п’ятій хвилині розмови зрозуміли, що користуємося однаковою термінологією, уживши кілька разів незрозуміле тоді для багатьох слово «бюджетування». А ще через п’ять хвилин стало ясно, що й підходи до управління та менеджменту в нас однакові – ми обидва не боялися брати на себе відповідальність, ризикувати, не вважали за потрібне рахувати чужі гроші, особливо гроші тих, хто їх для компанії заробляє – менеджерів з продажів реклами. І обидва були впевнені, що людям необхідно платити нормальні зарплати й підвищувати їх у міру досягнення нових і нових результатів.

      Для мене було незвично після ідіотизму власника на моєму попередньому місці роботи зустріти прогресивного керівника з нормальними підходами. Для нього ж було дивним, чому раптом невідомий хлопець у 21 рік міркує про бюджетування, постійні й змінні витрати та інші мало кому зрозумілі тоді речі, викладені в книзі «7 нот менеджменту». Її читали у великій-великій компанії УМХ, і це для мене дивиною не було. А ось віце-президент УМХ здивувався, що ту саму книгу я прочитав у Луганську.

      Це був саме той випадок, коли любов до читання, прищеплена мені в дитинстві бабусями, дідусями й батьками, і купи книжок вклали в мою голову знання, які й допомогли мені на зустрічі з людиною, з якою я відтоді разом.

      Пропрацювавши в УМХ з 1999-го по 2014 рік з перервою на 2009—2011-й (тоді мене в компанії оголосили ворогом і зрадником усі, крім Валентина, який розумно вважав, що я чітко і на 101 % виконав свій контракт, як і мусив був учинити – і як менеджер, і як людина), точно можу сказати, що це була добра школа життя, яка виростила