Коучинг и наставничество. Практические методы обучения и развития. Эрик Парслоу

и развитие. Важно подробнее исследовать эту тему. Я часто напоминаю себе, что до 1980-х годов было вполне возможно успешно управлять бизнесом или общественной организацией, даже не упоминая слово «обучение». Такова была наша жизнь.

      Однако для многих людей в государственном, частном и независимом секторах концепция «обучающейся организации» теперь уже является оптимальным примером структуры, стиля поведения и корпоративной культуры организации XXI века. Пусть этот пример пока еще не стал реальностью, но каждая организация – малая, средняя и крупная – обязана выстроить свою версию этой модели, если хочет добиться успеха. Коучинг и наставничество, как мы считаем, должны стать неотъемлемой частью этого замысла, поскольку организационное обучение охватывает всех сотрудников организации.

      Общие аргументы в пользу обучающейся организации:

      • мы живем в мире глобального роста объема информации и развития технологий;

      • успех зависит от скорости передачи и применения новой информации и знаний к текущей работе, проблемам и возможностям;

      • хранение, передача и извлечение новой информации опираются на технологии, однако применение этой информации зависит от людей, а значит, от умения строить общение, отношения, а также налаживать личные, социальные и профессиональные контакты;

      • чтобы эффективно применять новую информацию, люди – и организации – должны научиться новым методам работы и делать все намного быстрее;

      • поскольку постоянно появляется новая информация и доступ к ней практически неограничен, обучение должно проходить непрерывно и для индивидов, и для организаций.

      Следовательно, только индивиды и организации, которые активно управляют своим обучением, добьются успеха – или, лучше сказать, выживут и будут процветать!

      Что представляет собой обучающаяся организация

      В книге «Сила обучения» А. Майо и И. Ланк (1994) предложили следующее определение: «Обучающаяся организация использует весь интеллектуальный потенциал, все доступные знания и опыт, чтобы постоянно развиваться во благо всех своих сотрудников и других заинтересованных лиц».

      Проблема использования максимального потенциала сотрудников до сих пор остается основной для организационного развития, поскольку, как объясняет специалист по теории управления Рег Реванс: «Развитие зависит от того, насколько гибкость и динамичность обучения, а также потребности обучения соответствуют или превосходят темпы изменений». Более глубокий подход предложил Питер Сенге (1992):

      Большинство из нас в тот или иной момент были частью блестящей «команды» или группы людей, которые работали вместе и добивались совершенно феноменальных результатов – они доверяли друг другу, дополняли способности друг друга и компенсировали недостатки, у них были общие цели, намного масштабнее индивидуальных стремлений, и итог их работы превосходил ожидания. Я встречал многих людей, которым знакома эта особенная командная работа – в спорте, в исполнительском искусстве и в бизнесе.