Переговоры на розничном фармацевтическом рынке. Павел Фельдман

определение даёт понимание того, чем отличается от обычного сотрудника та персона, которая принимает решение, и подходит для организаций, в которых чётко прописаны все бизнес-процессы, в том числе и подготовка предварительных материалов для окончательного утверждения.

      Многие ли субъекты фармацевтического рынка имеют такие чётко отработанные механизмы принятия решения с предварительной детальной проработкой? Особенно если учесть, что большинство договорённостей между, например, аптечными сетями и фармпроизводителями на практике оказываются даже не «джентльменскими соглашениями». Вроде как и штрафные санкции прописаны обеими сторонами, и пороги «выплат-невыплат» обещанных бонусов зафиксированы, и присутствует система мониторинга договорённостей, но, как дело доходит до практического применения пунктов договора, так что-то начинает идти не так. То принимается решение заплатить «хоть что-то», то – «грузить, несмотря на долги», то – «учесть не все акты нарушения условий контракта» и т. д.

      В общем, «джентльменские соглашения» работают в том случае, когда обеим сторонам удаётся направить на переговоры «джентльменов», или удаётся найти таких «джентльменов» у каждой из обеих сторон до того, как начинаются многоходовые и многострадальные переговорные процессы, названные на сленге фармы «подписной компанией».

      Безусловно, в такой ситуации особую роль играет верное определение лица, которое действительно принимает решение. Или лица, влияющие на того, кто принимает решение – ЛВПР (лицо, влияющее на принимающего решение). А иногда и группы лиц: ГЛПР (группа лиц, принимающих решение).

      Задача для обеих сторон переговорного процесса не видится простой. По внешним признакам отличить человека, принимающего финальное решение, от человека, который просто постоянно участвует в переговорах, сложно. Даже опытные переговорщики, плохо подготовившиеся к встрече, могут сделать ставку на участника, которого они себе сами определили как ЛПР, хотя это может быть вовсе и не так.

      Примером такой ошибки служит вот такой случай из моей практики. Представитель ещё одной сервисной компании (про другую я писал выше) в течение нескольких лет подряд пытался продать фармпроизводителю, на которого я тогда работал, свой продукт. И – безуспешно.

      Проблема заключалась в том, что на переговорах с нашей стороны всегда присутствовали двое: я, отвечавший за использование такого продукта, и мой руководитель, отвечавший за финансовую сторону сделки.

      Наш партнёр абсолютно неверно оценивал ситуацию: он считал, что в ходе переговоров главное – убедить моего руководителя купить предлагаемый продукт (потратить деньги), поэтому разговоры, как правило, проходили вокруг цены и потенциальных скидок, то есть по тем вопросам, в которых я не был ответственным лицом. Я же задавал много вопросов по поводу самого продукта, его возможностей, предлагал что-то изменить под наши индивидуальные запросы, но меня не слышали – разговор опять переводился на цены и скидки. Партнёр уходил от попыток хоть как-то прислушаться