Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие. Владислав Волгин

раздевалки, туалеты, душевые плохо освещены, грязные, плохо вентилируются;

      ♦ нет перспектив обучения и развития;

      ♦ мошенники и воры разлагают коллектив.

      Это все распространенные демотивирующие факторы.

      Одним из серьезных демотивирующих факторов в организации труда является режим работы.

      Известно, что активность человека и даже сон определяются 1,5-часовым ритмом – 45 минут активная фаза и 45 минут пассивная. В работе человеку необходим короткий перерыв между 1,5 часовыми периодами. В результате из 7-часового рабочего дня лишь 6 часов могут быть реально рабочими – 85 %.

      При рабочем дне в 12–14 часов помимо этого ритма появляется утомляемость, требующая более длительных перерывов. В результате реальное время, когда человек в состоянии работать производительно, а не подметать, убираться и т. п., сокращается до примерно 70 %.

      Сложившаяся в России практика организации работы бригад в автосервисах препятствует повышению эффективности использования рабочего времени.

      12-часовой рабочий день (неделю, затем неделя отдыха) имеет негативные стороны:

      ♦ реально люди работают с полной отдачей 7–8 часов, остальное время заметна вялость, усталость, стремление к частым перекурам;

      ♦ диспетчеры часто не назначают клиентов на последние часы рабочего дня, опасаясь, что рабочие не успеют выполнить заказ;

      ♦ в свободную неделю многие подрабатывают в других фирмах или самостоятельно, растрачивая свой потенциал, не отдыхая и подвергаясь, может быть, совсем иной мотивации.

      Рациональной была бы двухсменная работа – одна бригада с утра, другая во второй половине дня. Преимущества такой организации:

      ♦ сотрудникам некогда подрабатывать на стороне;

      ♦ 7–8 – часовой рабочий день потребует большей организованности и от механиков, и от руководителей;

      ♦ сотрудники на работе ежедневно, без недельных перерывов – это лучше для коллективности и трудового настроя;

      ♦ для замены заболевшего легче взять работника из вечерней смены, чем разыскивать ушедшего или уехавшего в недельный отдых;

      ♦ можно продлить время работы сервиса на 2–4 часа;

      ♦ можно организовать работу бригад и специалистов со сдвигом во времени:

      ♦ смена для постоянно заказываемых видов работ – с 7 до 16;

      ♦ смена для разнообразных работ – с 14 до 22;

      ♦ специалист-диагност – с 9 до 17;

      ♦ приемщики – с 7, 9, 16.

      На заводах недаром работают по такой схеме – им давно известно про утомляемость и неэффективность при рабочем дне свыше 8 часов.

      В начале 1900-х, Ford Motor Со. провела десятки тестов, чтобы определить оптимальное количество рабочих часов для того, чтобы достичь максимума производительности. Было обнаружено, что «золотая середина» составляет 40 часов в неделю – и что, хотя дополнительные 20 часов обеспечивает незначительное увеличение производительности, это происходит только в течении трех – четырех недель, и после чего производительность