Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие. Владислав Волгин

давления на нарушителя. Полная прозрачность и открытость, публичная демонстрация достижений, ошибок и злоупотреблений, публичный вынос сора из избы – это действенный инструмент воспитания морали в любом человеке. На одном предприятии оказались очень эффективными «Стенд позитива» и «Стенд негатива».

      Эти стенды вывешены для всеобщего обозрения, чтобы его видели и клиенты – этим сервис сообщает клиентам, что держит персонал в тонусе. Информация на стенде краткая – одна фраза, но она заносится на стенд только после издания соответствующего приказа по предприятию. Уволенные должны быть уволены с соответствующими закону формулировками, чтобы не давать им повода подать в суд за моральный ущерб.

      Эти стенды дублируются на сайте предприятия, причем если на стендах в самом сервисе информация меняется по мере появления новой, то на сайте информация накапливается и можно видеть историю. Стенд позитива показывает клиентам и возможным кандидатам на трудоустройство отношение к сотрудникам в предприятии. Стенд негатива на сайте служит для ознакомления клиентов и кадровиков других предприятий и отпугивания воров и мошенников, ищущих работу.

      Хорошие специалисты, как правило, хорошие люди с совестью, честью и отзывчивостью, из таких и хотелось бы собирать команду. Рвачи – люди другого сорта, их бесполезно перевоспитывать и учить клиенториентированности. Их надо просто гнать и сообщать о них коллегам при помощи своего сайта. Безобидной фразы: «Наши требования устраивают не всех и некоторые работники покинули нас» и далее списка уволенных достаточно для того, чтобы коллеги понимали, что этих людей принимать на работу не рекомендуется. При этом повода для иска о защите чести в такой фразе нет, можно даже давать увольняемым блестящие письменные характеристики – коллеги будут знать им цену.

      Устранение причин недовольства персонала

      Выявите причины недовольства персонала и его обоснованность с особым вниманием прислушиваясь к пожеланиям, суть которых не в оплате, а в моральных факторах:

      ♦ стиль руководства;

      ♦ оплата труда;

      ♦ условия работы и окружающая обстановка;

      ♦ частые конфликты с руководителями и коллегами;

      ♦ вынужденные простои из-за неисправности или отсутствия оборудования, запчастей;

      ♦ однообразие работы;

      ♦ неясные перспективы роста или увеличения зарплаты;

      ♦ проблемы с детсадом, школой;

      ♦ увеличение доли бригадного труда и усиление общебригадной ответственности;

      ♦ предоставление более интересной и сложной работы;

      ♦ повышение степени самостоятельности и ответственности.

      Г. Форд впервые ввёл мотивационный критерий, по которому он оценивал интегральный фактор труда в размере 90 %, организационно-технологический фактор – всего в размере 10 %.

      Трудовой фактор, внешнюю и внутреннюю мотивацию персонала Форд развивал в следующих направлениях:

      ♦ с помощью высокой минимальной оплаты труда, что позволяло каждому члену коллектива заинтересованно