Автосервис. Структура и персонал: Практическое пособие. Владислав Волгин

компетентен ли, аналитичен и независим в принятии решений;

      ♦ каков служащий в сотрудничестве с другими;

      ♦ чувствует ли служащий себя членом команды и будет ли следовать за лидером;

      ♦ присущи ли служащему энтузиазм, восприимчивость, оптимизм;

      ♦ способен ли служащий делегировать ответственность и полномочия;

      ♦ имеет ли творческие способности;

      ♦ какова степень самоорганизации;

      ♦ насколько терпелив, стабилен и методичен;

      ♦ как быстро служащий исполняет задания;

      ♦ насколько хорошо переносит длительные перегрузки;

      ♦ может ли проявлять независимую инициативу и энергию, чтобы работать быстро;

      ♦ может ли легко и эффективно изменять приоритеты;

      ♦ насколько требователен и точен в мелочах;

      ♦ будет ли исполнять политику фирмы;

      ♦ насколько хорошо может работать без инструкций;

      ♦ гибок ли в спорных ситуациях;

      ♦ может ли быстро добиваться продаж;

      ♦ насколько знающ и чуток;

      ♦ насколько стоек и вынослив для длительной работы в случаях напряженных ситуаций;

      ♦ каковы его моральные устои и почему;

      ♦ какие стимулы наиболее пригодны для мотивации его

      труда;

      ♦ какие методы управления наиболее полезны для получения от него большей отдачи;

      ♦ какие знания и навыки необходимы для исполнения поручаемой работы;

      ♦ как он должен применять навыки для исполнения поручаемой работы;

      ♦ в каком развитии нуждается, чтобы соответствовать требованиям поручаемой работы;

      ♦ как получить наибольшую отдачу от сотрудника;

      ♦ кто из сотрудников имеет наибольший потенциал, чтобы исполнять эту работу.

      Известно, что при сдельной оплате мастера стремятся завысить счета. А при почасовой оплате никого не заставишь работать. Для преодоления этой ситуации придумана система, опробованная в некоторых европейских сервисах, – платить в соответствии с впечатлениями клиентов (ТЗК – точка зрения клиентов). Выясняют ТЗК так:

      ♦ через несколько дней после ремонта клиенту звонят из call-центра, где операторы отмечают комментарии клиентов по разным параметрам обслуживания;

      ♦ занесенные в систему жалобы автоматически отправляются по электронной почте соответствующим менеджерам;

      ♦ статистика из этой системы определяет уровень оплаты сотрудников.

      В одной из российских дилерских компаний оценка эффективности работы сотрудника складывается из количественных показателей (в штуках, сумме, процентах и т. д.) и ТЗК (точки зрения клиента). При этом качество обслуживания клиентов включено в систему мотивации и составляет около 10 % заработной платы.

      Аттестация сотрудников

      Руководители, контролируя персонал, чаще всего ограничиваются лишь повседневными впечатлениями. При этом возможны нелестные субъективные оценки или предубеждения, которых следует избегать в интересах сохранения здоровой обстановки в коллективе.

      Поэтому