Фасилитация на практике. Томас Кайзер

в культуру компании, которая в прямом смысле боролась за свое место в бизнесе.

ДО НАЧАЛА ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

      Мои первые усилия в должности консультанта по внутренним процессам подразделения Business Products & Systems Group (BP & SG) Xerox в 1982 году принесли жалкие плоды. Культура компании изначально была чрезвычайно невосприимчива к изменениям. Даже такие простые предложения, как планировать структуру и ход групповых мероприятий, целенаправленно создавать и поддерживать атмосферу сотрудничества на собраниях, пытаться признавать и понимать чувства друг друга, разделять полномочия, начать работать в кросс-функциональных командах, искать консенсус или стараться находить беспроигрышные для всех сторон решения, заставляли многих менеджеров изливаться гневными тирадами, звеневшими в моих ушах еще не один час.

      Однако небольшая группа наиболее дальновидных руководителей все же сумела разглядеть источник силы в командной работе и сотрудничестве; они обратились ко мне за помощью, так как очень хотели превратить свои рабочие группы в эффективные команды. Наши первые попытки, а также практические знания, полученные на этом пути, хоть и привели всего лишь к созданию крошечных оазисов, произвольно разбросанных по огромному пустынному пейзажу Xerox, снабдили меня данными и опытом, очень пригодившимися мне в дальнейшем. Работа была тяжелая, кропотливая и утомительная. Но через два года, на протяжении которых я чувствовал себя Сизифом, все резко изменилось благодаря удачному стечению внутренних и внешних обстоятельств. Xerox Corporation в полном составе оказалась на старте настоящей гонки за выживание – марафона по извилистой глобальной трассе, которая и сегодня продолжает менять направление и не имеет финишной черты.

      Надо сказать, в 1982–1983 годах Xerox была довольно потрепанной жизнью компанией. Ее CEO с 1982 по 1990 год Дэвид Кернс описывает, с чем он столкнулся, приняв бразды правления компании: «Для большинства наблюдателей мы по-прежнему оставались непобедимым гигантом рынка копировальной техники и одним из столпов списка Fortune 500, каким были всегда. Всем было ясно, что у нас есть кое-какие проблемы, но мы все равно зарабатывали сотни миллионов долларов в год и выпускали на рынок новые продукты. Мы давали работу ста тысячам человек. Неужели это плохо?

      К сожалению, мне было известно истинное положение вещей. Компания была серьезно больна, и многие наши проблемы были связаны с японцами. Эти ребята действительно отвоевывали долю нашего рынка.

      После примерно двадцати поездок в Японию я осознал, что японцы вполне осознанно решили выбрать нашу компанию в качестве своей цели… Надо признать, для этого у них были веские причины, ведь они продавали свои продукты по цене, по которой мы их производили. Наша доля на рынке сократилась с 90 процентов в начале 1970-х годов до 15 процентов. Каждый год конкуренты “откусывали” очередной кусок нашей доли рынка. Нас систематически отодвигали на второй план. Иными словами, нравилось нам это или нет, мы стояли на пороге борьбы не на жизнь, а на смерть… Насколько плохи