Фасилитация на практике. Томас Кайзер

трудную бизнес-ситуацию и культурную трансформацию, произошедшую в Xerox благодаря внедрению метода Mining Group Gold;

      • подтвердить эффективность внедрения метода, учитывая полученный опыт.

ВВЕДЕНИЕ

      Участником проекта Xerox, в то время краткосрочного, я стал в июне далекого 1984 года. Теперь те события кажутся мне невероятными. Конечно, тогда я даже не подозревал, что делаю первые шаги в деле, которое определит ход всей моей дальнейшей карьеры, обогатит меня и превзойдет все самые смелые надежды и ожидания, а со временем выльется в книгу, которая расскажет обо всем, что мне удалось узнать за это время о максимально полном и эффективном использовании коллективной мудрости команд, и переживет три издания.

      За прошедшие с тех пор годы я накопил весьма большой и разнообразный опыт в фасилитации как в самой компании Xerox, так и при работе с клиентами других компаний. Я получил ценные уроки по разработке структуры и процессов проведения групповых мероприятий, а также подтвердил эффективность метода, позволяющего направлять коллективный интеллект команды на внедрение инноваций и достижение высоких результатов.

      На заре 1980-х годов внешний рынок, бизнес и экономический климат, равно как и ценности американских менеджеров в области управления, сильно отличались от нынешних. Сегодня мы понимаем, что в США того времени организации как из государственного, так и из частного сектора делились на три группы.

      В первую входило несколько американских компаний вроде Xerox, которые только начинали пробуждаться от глубокого сна самодовольства и осознавать, что для успешной конкуренции на мировом уровне в условиях новой, глобальной экономики им придется изменить свой подход к ведению бизнеса.

      Во вторую группу входили компании из таких трудоемких отраслей, как сталелитейная и автомобилестроительная. Они ловко прятались за крепкой стеной государственных тарифов, правил и дотаций, надежно защищаясь таким способом от натиска мировой конкуренции.

      Третья группа включала всех остальных, то есть подавляющее большинство государственных и коммерческих организаций. Все они чувствовали себя вполне комфортно и безопасно и изо всех сил делали хорошую мину при плохой игре. Менять свою культуру? Зачем? Наши бюрократические системы, политики, процедуры и властный стиль управления отлично работали с первых дней существования компании. Почему мы должны что-нибудь менять? Мы продолжим делать то, что хорошо работало и раньше. Будем уменьшать текущие расходы, «доить» поставщиков, требовать от сотрудников большей отдачи при меньших затратах, присоединять другие компании путем слияний и поглощений, а затем избавляться от всего лишнего в них, просто сокращая такие подразделения, как информационные технологии, финансы, управление персоналом, маркетинг и связи с общественностью. И все будет преотлично. Таково было положение дел в 1980-х годах.

      Благодаря моему многолетнему опыту работы с самыми разными организациями и постоянному изучению всевозможной