Otoczeni przez idiotów. Thomas Erikson

monotonia. Jeśli spotkanie czy dyskusja przedłużają się w nieskończoność, nie zdziw się, gdy wyskoczy z pytaniem, czy warto to ciągnąć dalej. Rozmawiamy o tym już dwadzieścia minut! Weźcie się do kupy! Przecież chodzi jedynie o kilkumilionową inwestycję! To takie skomplikowane?

      Jeśli się zastanowimy, to Czerwony często ma rację. Innym członkom zespołu trudno coś postanowić, natomiast Czerwony jest gotów podjąć jakąkolwiek decyzję, byleby tylko ruszyć z miejsca. Jeżeli wśród dyskutantów jest Czerwony, żadna kwestia nie będzie omawiana w nieskończoność. W końcu zawsze lepiej coś zrobić niż siedzieć bezczynnie, prawda?

      Płyną z tego oczywiste korzyści. Czerwoni to ludzie niemarnujący czasu na kwestie, które nie posuwają sprawy naprzód. Kiedy dana sprawa robi się zagmatwana lub zabiera zbyt dużo czasu, Czerwony zadba o to, by tempo nie słabło, niezależnie od tego, czy chodzi o realizację projektu, rutynową pracę czy budowę domu. Rach-ciach i gotowe, w okamgnieniu.

      Jakieś piętnaście lat temu zacząłem pracę w małej firmie konsultingowej, zatrudniającej kilkanaście osób. Była to sprawnie działająca organizacja, pracownicy osiągali świetne rezultaty, byli zaangażowani w to, co robią, i pełni zapału. Dlaczego uzyskiwali takie dobre wyniki? Ponieważ założycielem firmy był Czerwony. Dla Björna nic nie działo się za szybko. Żadne spotkanie nie trwało dłużej, niż było to niezbędne.

      Po dwóch czy trzech tygodniach pracy tkwiłem w korku, kiedy zadzwoniła komórka. Wyświetlił się numer Björna. Zgodnie z tym, co mi zalecono, kiedy zaczynałem pracę, przedstawiłem się, dodając nazwę firmy. Przerwał mi i niecierpliwie zapytał, czy go szukałem. Zaprzeczyłem i wziąłem głęboki oddech, by kontynuować. Nie miałem okazji. – To w porządku – zakomunikował i się rozłączył.

      Wszystko trwało osiem sekund.

      Przykre? Wtedy jeszcze prawie się nie znaliśmy. Muszę przyznać, że ten epizod nieco mnie zaniepokoił. Pracuję tu trzy tygodnie, a już dzwoni do mnie rozzłoszczony Wielki Szef!

      Kiedy poznaliśmy się lepiej i zrozumiałem, że Björn to Czerwony, spytałem, czemu był wtedy taki opryskliwy. W ogóle nie pamiętał zdarzenia, co w jego przypadku było całkiem naturalne, ale rzucił, że pewnie chodziło mu tylko o to, by sprawdzić, czy chciałem czegoś od niego. Skoro nie, to nie było o czym rozmawiać. Marnowanie czasu na uprzejme pogawędki i sztuczne przeciąganie rozmowy nie było w jego stylu.

      Jednocześnie pracował znacznie intensywniej od innych. W jeden dzień potrafił załatwić więcej spraw niż większość osób. Wciąż ma tę wyjątkową umiejętność wykorzystywania czasu do maksimum. Kiedy ma choć pięć minut, potrafi wysłać e-mail, załatwić telefon lub przejrzeć dokumenty. Może to wyglądać jak niepotrzebne udowadnianie własnej efektywności, jednak Czerwoni nienawidzą bezruchu. Ciągle coś musi się dziać. Jeśli doda się do tego przekonanie, że czas nagli, można osiągnąć naprawdę dużo.

      GRANICE NIE ISTNIEJĄ. CZY ABY NA PEWNO?

      Czerwoni uważają, że realistyczne zamierzenia są dla tchórzy. Jeśli nie wysilimy się do granic możliwości, to znaczy, że nie działaliśmy na całego. Czerwoni mają zwykle bezgraniczne ambicje, ponieważ kochają trudne zadania. Czerwone zachowanie to zdolność opanowania ciężkich sytuacji i sprostania wyzwaniom.

      Kiedy ktoś z cechami Czerwonego wyznacza sobie cel, towarzyszy temu kilka wydarzeń. Na początek chce się dowiedzieć, jak wykonać dane zadanie w najbardziej sprzyjających warunkach. Jeśli zgadza się dziewiętnaście parametrów, a wszyscy mają trochę zapału – efekty mogą być zadziwiające. Oznacza to, że cokolwiek poniżej tego poziomu jest nudne, ponieważ na horyzoncie majaczy możliwość realizacji projektu. Co więcej, jeśli komukolwiek uda się dokonać niemożliwego, dla Czerwonego sprawa jest załatwiona.

      Nie ma rzeczy niemożliwych. Załatwienie niemożliwego po prostu trwa nieco dłużej. Najprawdopodobniej pierwszy powiedział to jakiś Czerwony.

      Naturalnie chodzi też o cel, który ma być osiągnięty. Nie wystarczy na przykład zrealizowanie wyśrubowanego budżetu. Jeśli wyniki sprzedaży nie satysfakcjonują Czerwonego, po prostu zignoruje założenia. Ponieważ woli sam podejmować wszystkie decyzje, nie da się wrobić w nic, nad czym nie zapanuje. Jednak nie w tym problem. Czerwony stawia sobie wyższe wymagania niż osobnicy innych barw. Jest gotowy harować. Nie posunę się do stwierdzenia, że nikt nie pracuje tak ciężko jak Czerwoni, ale odważę się powiedzieć, że Czerwony potrafi każdego wziąć do galopu.

      Właściwej Czerwonym ambicji nie należy mylić z umiłowaniem władzy. Czerwoni bez kłopotu przejmują dowodzenie, ponieważ słyną z tego, iż są nieustraszeni. Nie przerażają ich opinie, że „tam wysoko jest pusto i wietrznie”. Nie zawracają sobie tym głowy. Władza nie jest celem, jednak przydaje się tym, którzy lubią podejmować niezależne decyzje, bez oglądania się na innych.

      Czerwony potrafi być bardzo bezpośredni. Ma duże ego, jednak status i prestiż nie mają dla niego takiego znaczenia jak dla innych kolorów. Powód jest prosty. Czerwony zwykle nie przejmuje się tym, co myślą inni. Oni się nie liczą. Liczy się sam Czerwony.

      SŁUCHAJCIE, CO MÓWIĘ, BO TO PRAWDA

      Co za tym idzie, Czerwony daje z siebie wszystko. Kiedy ma odmienne zdanie albo chce przekonać pozostałych, traci wszelkie hamulce.

      Uczestniczyłem kiedyś w spotkaniu znających się od dawna konsultantów, którzy mieli rozważyć możliwości współpracy. Trwał kryzys gospodarczy i wszyscy przejmowaliśmy się brakiem zleceń. Czekaliśmy na gospodarza, rozmawiając o wszystkim i o niczym.

      Na końcu stołu siedziała Elisabeth. Miała wyrobione zdanie na każdy temat. Kategorycznie stwierdziła, że pomimo recesji firma X powinna zarabiać około 600 milionów koron (czyli 67 milionów dolarów) tygodniowo. Kilkunastu świetnie wyszkolonych, myślących i inteligentnych konsultantów potakująco kiwało głowami. Wyobraźcie sobie tylko: 600 milionów! Tygodniowo!

      Kiedy Elisabeth rozprawiała o tym, jak należy rozwiązać problemy konsultantów, zacząłem zastanawiać się nad liczbami. Nie wiedząc, skąd wzięły się te dane, siedziałem cicho. Może to prawda, może nie. Nie miałem pojęcia. Czekając na oficjalne rozpoczęcie spotkania, obliczałem, ile to by było rocznie. Zabrakło mi papieru.

      Po zebraniu dostałem odpowiedź. Jechałem taksówką na kolejne spotkanie, kierowca włączył radio. Wiadomości informowały, że firma X prawdopodobnie zarobi 8–9 milionów koron tygodniowo (900 tysięcy dolarów). Dotarło do mnie, że Elisabeth czerpała wiedzę z wiadomości radiowych. Zrozumiałem też, że 8–9 milionów tygodniowo to kwoty znacznie bardziej zbliżone do rzeczywistości niż 600 milionów, o których mówiła.

      Chwileczkę. Wróćmy do rzeczywistości. Dlaczego nikt nie zareagował? Czemu nikt nie podniósł ręki, kwestionując przekazywane przez nią informacje?

      Ponieważ mówiła z takim przekonaniem! Kiedy przedstawiała dane, miała zdecydowany wyraz twarzy, była pewna siebie, głos jej nie zadrżał.

      Właśnie tak funkcjonują Czerwoni. Kiedy w coś wierzą, przekazują to innym jako prawdę objawioną. Fani poprawności mogą dowodzić, że takie postępowanie wprowadza innych w błąd, bo wiemy, że firma X zarobiła 8 milionów tygodniowo, a nie żadne 600 milionów.

      Jednak jestem przekonany, że Elisabeth wierzyła w to, co mówiła. Przyjęła zasłyszane informacje za dobrą monetę. Nie wnikała w szczegóły, to pewne. Jednak brzmiała tak przekonująco, kiedy twierdziła, że firma X tygodniowo będzie zgarniała dwuletni zysk, że wszyscy jej uwierzyliśmy.

      Jeden z moich przyjaciół mówi: „Każdą rzecz można zrobić dwojako: po mojemu albo źle”.

      Sami dopowiedzcie sobie resztę.

      TYLKO ZDECHŁA RYBA PŁYNIE Z PRĄDEM

      Są zarazem twardzi i obdarzeni silną wolą. Czemu nie uzupełnić charakterystyki o „nastawieni na wyniki” i