Что делать? Книга-ответ на вопрос: Что делать, когда у тебя стартап?. Владимир Маринович

месяца после открытия. Притом, что доллар тогда стоил 28 рублей. Представляете себе масштаб бедствия?

      Это была реальная катастрофа.

      Я понял тогда одну простую вещь: я лично могу успешно управлять восьмью магазинами, могу успешно управлять девятью магазинами, но десятью и больше – уже нет.

      У меня мозга, времени в сутках и скорости перемещения ногами и на машине не хватает на то, чтобы давать всем ценные указания что, когда и зачем нужно делать.

      И поскольку я тогда уже давно был в том возрасте, когда в любой затруднительной ситуации ты знаешь «кого-то, кто знает кого-то», я очень быстро собрал у себя внутренние нормативные документы всех розничных сетей, которые тогда были в Петербурге. В этот раз ехать в Америку никому не пришлось: у нас уже успешно работали «Окей», «Лента», «Пятерочки».

      У меня собрался десяток флэшек, несколько стопок распечаток документов, которые были озаглавлены «Процесс «Управление ассортиментом», «Процесс «Управление логистикой», «Процесс «Управление мерчандайзингом» и тому подобное «Управление, управление, управление».

      Словом, я получил исчерпывающие сведения о том, как организованы бизнес-процессы в других розничных сетях.

      Что мне, «экселевцу», следовало сделать дальше?

      Если бы на моем месте был какой-то другой, большой, толстожопый генеральный директор, то он бы швырнул все это своей команде жестом «НАТЕ!». «Работать не умеете! Так я все для вас достал, принес на блюдечке! Изучайте, твари! Сами не можете, так вот, ЛЮДИ уже ВСЕ ЗА ВАС написали!»

      Но я этого не сделал потому что это – не работает!

      У меня не стояла задача показать, что я самый крутой и что у меня «длиннее», чем у всех в команде. Стояла задача остановить падение показателей компании, для чего нужно было создать нашу собственную систему процессов и описывающих их регламентов.

      В результате я все это пропустил через себя – а вы же помните первый принцип «всегда учиться?». Днем я видел «Улыбку Радуги», а вечером – бизнес-процессы вот этих всех других действующих сетей. У меня мозг взрывался! Но я сам прочитал все документы и заставил это сделать свою команду. Мы собирались и работали – описывали процедуры для нашей компании, делали собственные регламенты. Из той работы родилась моя первая «Синяя папка».

      Мне нравятся очень три цвета – зеленый, красный и синий. В «Синюю папку» вошли все регламенты и процедуры, написанные нами в «Улыбки Радуги», благодаря требованиям которых нам удалось остановить падение, навести порядок. Размножить наш опыт и силы на крупную магазинную сеть, заставив их работать везде, а не только там, где я и другие ключевые участники команды могли дотянуться лично.

      Мы описали все: что такое ассортиментный совет и как заводятся и выводятся SKU, как управлять маркетингом, как проводить внутренние перемещения. Как делать заказы и принимать товар. Как выкладывать его в торговом зале.

      Кто должен делать эту работу? Мой ответ: первое лицо и все лица,