Что делать? Книга-ответ на вопрос: Что делать, когда у тебя стартап?. Владимир Маринович

каждого стартапа всегда есть период, который называется «ВСЕ ДЕЛАЮТ ВСЕ».

      Всегда есть стартапер – герой, который лучше всех все знает о продукте и о том, почему он будет сверхуспешным и каждый день делает всю работу своей команды не только вместе с ней, но и зачастую вместо нее.

      Лично контролирует каждую операцию, вплоть до того, что буквально работает руками: принимает и расставляет товар или делает продукт, или оказывает услуги для покупателей. Тем более «герой» не готов упустить из виду ни одной операции, которую выполнил кто-то из его команды: он всегда рядом, чтобы лично принять работу, указать на ошибки, похвалить или разнести за косяки.

      Все это – совершенно нормально.

      «Стартап здорового человека» выглядит именно так.

      Но всегда за этим «героическим» периодом должен наступить период «систематический». Вы не можете его проскочить или игнорировать.

      И на определенной стадии роста у любого «героического» бизнеса появляется два варианта: либо сдохнуть, не выдержав нагрузки роста, либо если бизнес работает и деньги в компанию идут, либо смоделировать свои бизнес-процессы, распределить внутри команды функции за их выполнение и оценивать эффективность выполнения процессов с помощью KPI.

      Второй «оптимистичный» сценарий он не только про то, что денег станет больше за счет сокращения издержек и качество продукта вырастет. Систематизация и регламентация бизнеса необходимы в том числе для того, чтобы масштабировать бизнес – расширить количество торговых точек, открыть филиал, расширить ассортимент.

      Даже чтобы тупо привлечь в бизнес деньги извне, нужно писать регламенты. Я знаю немало историй, когда стартап не получил инвестиции потому, что люди, которые хотели вложить деньги, увидели, что весь бизнес держится на голове и на плечах одного человека. Даже если этот человек очень талантливый, инвесторам его недостаточно.

      Почему? А это опасно! Этот человек может заболеть, может остыть к идее, может захотеть продать бизнес, уйти из него и с чем тогда они окажутся? С бизнесом, который потерял свою главную опору и основную движущую силу? Это опасно, это риски, поэтому и для того, чтобы развивать компанию и для того, чтобы привлекать инвесторов, нужно создавать бизнес-процессы и создавать регламенты, которые заменяли бы собой физические силы, внимание и интеллект «героев» этого бизнеса.

      В компании с определенными и регламентированными бизнес-процессами собственник может сосредоточиться на решении трех важнейших своих задач, делегировать которые нельзя никому:

      1. Развитие компании;

      2. Управление ресурсами;

      3. Создание команды.

      Кем бы ты ни был, однажды ты понимаешь, что не можешь сделать все за всех. И если ты не будешь думать об определении и делегировании бизнес-процессов, то развитие компании вскоре упрется в физическое ограничение объема твоих ментальных и физических сил.

      Ты можешь работать 12,