Не рвать ж**у: как сохранить время и нервы, работая на большую компанию. Григорий Клинов

работают в прямом смысле слова. В колл-центре с его высокой текучкой был ад. А на этажах, где располагались сотрудники департаментов поддержки, ощущалась атмосфера расслабленности и куража. Уже с утра отовсюду в офисе были слышны позывные «аськи», популярного в то время мессенджера ICQ. Многие коллеги постоянно находились в курилке: в любое время там можно было увидеть одни и те же лица. Руководитель нашего департамента сидела целый день за закрытой дверью кабинета и практически не общалась с сотрудниками. Старожилы, два технических тренера лет сорока, расслабленно обсуждали рыбалку, затюканная манагерша напряженно корпела над эксель-таблицами. Как я впоследствии убедился, в любой большой компании нагрузка распределена неравномерно: пока одни упахиваются, другие халявят.

      В первую очередь загружают молодых во всех смыслах

      Корпоративный университет был частью корпоративного центра, КЦ, «мозгового центра» компании. Сотрудники КЦ считали себя элитой: мы разрабатывали и внедряли учебные программы, которые потом проводили наши коллеги, HR-ы из региональных бизнес-единиц. Но они не признавали наш статус. Хотя в организационной структуре они находились ниже нас, региональные HR-ы считали себя заказчиками, а нас исполнителями, обязанными учитывать пожелания и не спорить. На этом фоне возник конфликт, подогреваемый личной неприязнью наших руководителей.

      Из-за общих проектов нам приходилось регулярно встречаться. На встречи мы приходили группами 4–5 человек с каждой стороны и рассаживались по разные стороны стола. Все это напоминало отношения гвардейцев и мушкетеров из романа Дюма. Встречи были непродуктивными и сводились к страстному обсуждению деталей, не имеющих большого значения. Никто не пытался услышать другую сторону, важнее было отстоять свою позицию и продавить оппонента.

      О сотрудниках и пользе для бизнеса речь вообще не шла.

      В корпоративном университете я был тренером-методологом. Моей первой большой задачей была разработка командообразующего тренинга для департамента поддержки клиентов. Собрав больше информации, я выяснил, что система мотивации в департаменте неэффективна, текучка высокая, много конфликтов между сотрудниками и руководителем. Очевидно, что тренинг не помог бы решить проблему, о чем я наивно заявил и предложил другие варианты. Но разбираться никто не хотел, мне сказали делать тренинг. Разумеется, проблема не была решена, текучка так и осталось высокой, зато в отчетности нашего департамента появилась дополнительная статистика.

      Работа корпоративного университета оценивалась по косвенным показателям: количество обученных сотрудников, процент заполнения групп, удовлетворенность участников. Влияние обучения на бизнес-результаты не отслеживалось. Сотрудники, перекормленные обучением, воспринимали тренинги как дополнительный оплачиваемый выходной. Чтобы получить хорошие анкеты обратной связи[6], достаточно было не мешать людям расслабляться и веселить их разными играми и анекдотами.

      Еще

6

Отзывы участников, по которым оценивали работу тренера.