Методы целедостижения: тренинги, обучение и консалтинг, создающие результаты. Денис Нежданов

оценки бизнеса.

      Проект 6. «Лыжи»

      Как предотвратить распад компании в связи с кризисом мотивации и лояльности персонала

      ОБРАЩЕНИЕ

      К нам обратился руководитель консалтинговой компании, специализирующейся на оценке, операциях с недвижимостью и юридическим сопровождение бизнеса.

      ПРОБЛЕМА

      Проблема была в том, что обороты не росли, постоянно возникали конфликты между специалистами оценочного, договорного отделов и отдела недвижимости по выполнению заказов. Срывались сроки, почти подготовленные сделки уходили из-под носа даже при двукратном снижении первоначальной цены и т. д. Очевидно, что когда все члены коллектива нацелены на один результат, люди в работе себя не жалеют, подстраховывают друг друга, привлекают заказы и т. д. Но, как гласит японская мудрость, если человек спасает утопающего исключительно из-за денег, за превосходящую сумму он способен утопить кого угодно.

      АНАЛИЗ

      Очевидно, что в этой компании люди работали за фиксированный оклад и небольшой бонус, причем в некоторых случаях, чем больше была выработка, тем меньше было вознаграждение. Налицо система, где договорники нацелены на заключение любых договоров, а производственники выбиваются из сил, чтобы любой ценой выполнить заказ, даже если он будет сделан с частичным нарушением законов. В итоге складывается, не очень долговечная система, при которой специалисты получают копейки к окладу, потому что из выручки учредители вычитают якобы баснословные откаты.

      Учредитель зарабатывает без особых трудозатрат в любом случае. Договорники отчитываются перед учредителем за количество заключенных договоров, за которые учредитель спрашивает, как и за конверсию обращений клиентов в сделки. Производственники (оценщики, риэлторы, юристы) горбатятся как проклятые с целью заработать рубль. Естественно, самые сильные периодически сваливают с клиентами компании «на вольные хлеба.

      Очевидно, что мотивация у каждого различна. Поэтому долговременное игнорирование ключевых игроков стало выливаться либо в открытый уход, либо закрытый саботаж сотрудников компании (тихие дрязги под столом: «хоть бы эти уроды ушли со своими заказами, мы вдохнем немного»).

      Поэтому первым делом необходимо было понять настроение каждого ключевого игрока. Учесть все мотивы, поставить конкретные цели. Создать систему мотивации, которая координировала бы интересы всех отделов так, чтобы они были помощниками не только в выполнении работ, но и в зарабатывании денег друг для друга. Только в этом случае можно говорить о команде, которая будет не тянуть бизнес как тяжелую ношу, а развивать его.

      СЦЕНАРИЙ

      Первым делом было решено дифференцировать оклады с точной градацией возможности их изменения в каждой должности с применениепм стимулирующих коэффициентов в зависимости от функционала, наличия