Методы целедостижения: тренинги, обучение и консалтинг, создающие результаты. Денис Нежданов

приказов и распоряжений и периодически возникающими двойными и даже тройными соподчиненными руководителей.

      При сохранении инерционного движения холдинга вверх по наклонной, но явно снижавшимися темпами и значительным падением рентабельности производства, главной угрозой становился распад многофункциональной системы на многочисленные анклавы – как самостоятельные, так и лояльные каждому входящему акционеру в отдельности. Экономические показатели не вызывали опасения, но угроза распада, о которой никто не говорит вслух, нависла над холдингом в масштабах СНГ. При этом весь коллектив продолжал ходить «в розовых очках» и делать вид, что ничего не происходит.

      АНАЛИЗ

      Так или иначе, в сложившейся ситуации виноваты все. Но давайте по порядку.

      1. У компании не было внятной стратегии и внятных оцифрованных интересов, уровень управляемости достижения которыми устраивал бы акционеров.

      2. Коллектив устарел; лица, занимавшие руководящие должности, давно стали своими в коллективе, но перестали быть профессионалами своего дела. Целесообразность их присутствия на занимаемых должностях во многом была связана не с результативностью возглавляемых ими подразделений, а с благодарностью акционеров за прошлые заслуги, обеспечившие благополучие компании 15—17 лет назад.

      3. Президент холдинга не определился со своей ролью в меняющейся модели управления, а основные акционеры нерегулярно (через раз) выходили на связь, что приводило к затягиванию решений. Все это сопровождалось перетягиванием (в ходе теневых переговоров) руководителей филиалов из одного лагеря в другой на фоне взаимных улыбок и имитации единства интересов.

      СЦЕНАРИЙ

      1. Во избежание раскола необходимо было по возможности конкретизировать видение акционеров на дальнейшее развитие событий, в том числе за счет сведения его к единому знаменателю. Для этого необходим был индивидуальный разговор с каждым из ведущих акционеров в режиме коучинг-сессии.

      2. Но прежде необходимо было выявить умозаключения топ-менеджеров и руководителей филиалов в режиме глубинных интервью для постановки достоверного диагноза и вытягивания из представителей команды решений, которые можно было бы взять для выработки антикризисной стратегии.

      3. Затем необходимо было провести совещание с акционерами по выработке единого видения и постановки единых целей и правил взаимодействия.

      4. Каждый участник глубинных интервью должен был подготовить доклад и выступить в первый день Сессии стратегического планирования. Это необходимо для детальной выработки антикризисной стратегии и календарного плана ее внедрения.

      5. Но наигранность поведения оппозиционных Президенту акционеров, а также отсутствие у членов потенциальной команды мотивации выкладываться «на все сто» в силу неопределенности ситуации могли привести к бесполезному сотрясанию воздуха на сессии стратегического