Талант побеждает. Рэм Чаран

считать приоритетом стратегию. Из-за несогласованности «в верхах» могут пойти насмарку все ваши усилия по повышению статуса HR-департамента, поскольку информация, которую запрашивает совет директоров, вопросы, которые он задает, и замечания, которые делает генеральному директору и команде топ-менеджеров, чрезвычайно сильно влияют на то, что происходит внутри компании.

      Ваша задача – помочь топ-менеджменту увидеть, что сотрудники, собственно, и являются создателями стоимости, а потому вопросы персонала должны главенствовать в повестке дня совета директоров. Чтобы донести это до руководителей, понадобятся время и упорство: ведь вы просите изменить мышление, а не просто совершить рокировки. Советы директоров гордятся тем, что расширили свой вклад в общее дело и не только обеспечивают соответствие требованиям, но и дают рекомендации по стратегии и рискам с целью максимального повышения общего дохода акционеров. А теперь вы пытаетесь заставить их сосредоточиться помимо стратегии еще и на талантах и оценить риски, связанные с ними. Таланты, стратегия, риск: вы хотите, чтобы для членов совета эта новая триада была не менее важна, чем доходы акционеров, которыми они уже озаботились. Вы желаете, чтобы совет директоров стал мощным инструментом, помогающим вам создать – и поддерживать – организацию, ориентированную на людей.

      Преданное идее руководство может разделить ваши усилия по найму, поддержке и мотивированию «ключевых 2 %». Директора способны проследить за тем, чтобы на ключевых ролях в компании не было слабых исполнителей. Их поддержка даст понять как сотрудникам, так и инвестиционному сообществу, что вы взялись за трансформацию всерьез и дело выглядит перспективным. Их вовлеченность поможет вам поставить крест на стандартных методах работы.

      Подавляющее большинство руководителей не привыкли играть такую активную роль в управлении талантами. Согласно недавнему опросу корпоративных директоров, проведенному McKinsey, большинство респондентов считают, что эффективны в плане стратегии, но лишь 5 % полагают, что им хорошо удается развивать человеческий потенциал и формировать в организации сильную, здоровую корпоративную культуру для сотрудников. Они понимают, что ветер переменился – впервые в истории исследований директора говорят, что хотят, чтобы таланты стали приоритетом наравне со стратегией. Они признают: талантливый работник может приносить колоссальную пользу, и они много потеряют, если будут игнорировать это обстоятельство. Наблюдениями делится Конор Кехо (Conor Kehoe) – человек, который на протяжении многих лет руководил департаментом, занимающимся проблемами советов директоров: «До сих пор советы считали персонал проблемой менеджеров и не уделяли ему внимания. Теперь директора всё чаще задумываются о корпоративной культуре. Они обеспокоены тем стилем поведения, который привел к глобальному финансовому кризису, и хотят защитить репутацию компании и совета директоров».

      Как первый руководитель, вы должны будете направлять