Компания одного человека. Почему не обязательно расширять бизнес. Пол Джарвис

например неумение и нежелание управлять людьми, приносят выгоду моему бизнесу, а не мешают ему; кстати, я всегда плачу людям больше (профессионалы требуют доплаты), но их работа того стоит и приносит мне выгоду.

      Автономия – не волшебная палочка

      Управлять компанией одного, которая дает своим работникам автономию, – это не просто отказ от правил, процессов и указаний. Настала бы анархия, не самое полезное явление для прибыльности и стабильности бизнеса.

      79 % компаний из списка Fortune 1000 и 81 % промышленных предприятий используют команды с широкими полномочиями, самоуправлением и автономией [14], и тем не менее в той или иной степени находящиеся под управлением. На первый взгляд кажется странным, что самоуправляемые команды нуждаются в руководстве, однако на самом деле им нужен конкретный тип руководства.

      Хенрик Книберг, коуч по менеджменту, который сотрудничал с Lego и Spotify, считает, что это ложная дилемма – предполагать, что в организации может быть либо полная автономия, либо жесткий контроль (когда сотрудники выполняют директивы менеджеров). Нужно немного и того и другого. Лидер компании одного обеспечивает автономию и при этом следит за согласованностью работы – устанавливает процессы и формулирует общие задачи. Это непросто, потому что баланс легко нарушить.

      Кайл Мерфи, вице-президент по дизайну в Hudl (софтверная компания для спортсменов и тренеров), прошел длинный путь за последние девять лет, от первого сотрудника компании до одного из 600 сотрудников. Когда компания только появилась, наблюдался «излишек автономии»: каждая команда трудилась над тем, что считала нужным, иногда они дублировали задачи, а иногда создавали продукты, которые не сочетались с продуктами других команд. Настоящий хаос. Кайл сразу понял, что нужны общие организационные системы – не для того, чтобы ограничивать креатив и мастерство персонала, а чтобы дать им общую структуру и план.

      Команде дизайнеров Кайла не хватало людей, чтобы успевать за такими темпами работы. Поэтому Кайл решил пересмотреть методы работы команды, предназначенные в основном для плоской группы. Такие правила, как общее руководство по стилю для визуальных элементов софта (кнопки, цвет, шрифт и т. д.), позволили снизить объем дополнительной работы, потому что у дизайнеров теперь был общий перечень «строительных блоков». Он также отрегулировал обратную связь и проверки, чтобы тратить на них меньше времени. По сути, отпала необходимость в новых людях, потому что процессы и структура позволили выполнять больше работы, задействуя меньшее количество людей – давая им автономию для самостоятельного решения проблем так, как они считают нужным, с помощью общих инструментов.

      Автономией можно и злоупотреблять – не в том смысле, что персонал пользуется такими привилегиями, как гибкий график и удаленная работа, а в том, что лидеры компании иногда считают, что такой командой вообще не нужно управлять. Задача лидера – дать четкое направление, а потом