Стратегия промышленной фирмы на основе реальных опционов. Геннадий Каячев

развития Г. Минцберга [53].

      В соответствии с этой классификацией все школы делятся на три группы. Первая группа – предписывающие школы, в рамках которых стратегии развития разрабатываются для повышения конкурентного статуса и рассматриваются как нечто логически объяснимое, зависящее от воли руководителя и при грамотной реализации гарантирующее успех. Вторая группа – описательные школы, главная цель которых заключается в описании процесса разработки и реализации стратегии развития. Третья группа состоит из одной школы конфигурации (формирование стратегии развития как процесса трансформации), которая вбирает в себя идеи как предписывающих, так и описательных школ. Характеристика подходов к формированию стратегии развития на основе классификации Г. Минцберга представлена ниже (табл. 3).

      Таблица 3

      Характеристика подходов к формированию стратегии развития согласно Г. Минцбергу

      Данная классификация, учитывая временной фактор и характер происходящих экономических изменений (прежде всего, взаимозависимость в глобальном мире), представляется неполной. С учетом проведенных исслетегии дований зарубежной и российской литературы эволюцию стратегического управления можно дополнить ресурсной концепцией и группой динамических концепций, к которым относится концепция динамических способностей, концепция стратегии как революции, концепция «подрывных» технологий и концепция реальных опционов (табл. 4).

      Таблица 4

      Характеристика подходов к формированию стратегии развития

      Вместе с тем эволюцию подходов к формированию стратегии развития также можно рассмотреть с точки зрения критериев ее оценки, необходимость в которых возникла вместе с потребностью формирования оценки эффективных стратегий. Можно выделить три этапа эволюции критериев оценки [61, с. 268-270].

      Первый этап возник вследствие необходимости количественной оценки долгосрочных решений. Для этого использовались абсолютные финансовые показатели, такие как объем продаж, доля рынка, объем ресурсов, величина контролируемых активов и т.п., а также относительные показатели, среди которых норма прибыли, оборачиваемость средств, разные показатели рентабельности и др. Ориентация на изменение абсолютных показателей характерна для стратегии, направленной на рост размеров компании. В этом случае собственник чаще всего участвует в оперативном и стратегическом управлении. Нацеленность же на изменение относительных показателей используется в стратегиях, цель которых рост эффективности капитала, рациональное использование ресурсов. При этом собственник делегирует функции оперативного контроля менеджерам, оставляя за собой функции и полномочия по стратегическому развитию.

      Второй этап возник вследствие необходимости разделения функций оперативного и стратегического менеджмента между собственниками и управляющими.