Менеджмент: природа и структура организаций. Генри Минцберг

связаны с работой, а в остальное время нет отбоя от подчиненных.

      • Ежедневное наблюдение за 160 британскими менеджерами среднего и высшего звена показало, что лишь раз в два дня им удавалось не менее получаса работать над одной и той же задачей, ни на что не прерываясь и не отвлекаясь[6].

      • Что касается устных контактов топ-менеджеров в моем исследовании, то 93 % таких контактов были продиктованы конкретной задачей. Лишь один процент времени топ-менеджеры проводили в обходах производства. Только 1 из 368 устных контактов не был связан с конкретной проблемой и мог быть отнесен к общему планированию.

      • Ни одно из рассмотренных исследований не выявило явных закономерностей в том, как менеджеры планируют свое время. Скорее создается впечатление, что они постоянно переключаются с проблемы на проблему, оперативно реагируя на требования момента.

      Разве это похоже на специалиста по планированию, описанного классиками менеджмента? Вовсе нет. Как же тогда объяснить это поведение? Менеджер просто реагирует на рабочие задачи. Топ-менеджеры, за которыми я наблюдал, часто не доводили до конца собственные действия, например, уходили с совещаний на середине, отвлекались от бумажной работы, чтобы вызвать к себе подчиненного. Один президент компании поставил свой стол так, чтобы с рабочего места видеть коридор, а еще всегда, когда был на месте, оставлял дверь кабинета открытой, как бы приглашая подчиненных зайти и отвлечь его.

      Очевидно, что такие руководители стремятся интенсифицировать поток текущей информации. Но, что еще более важно, они, по всей видимости, адаптировались к рабочей нагрузке. Они знают альтернативную стоимость своего времени и постоянно держат в уме текущие задачи – письма, на которые нужно ответить, звонки, на которые нужно отреагировать, и так далее. Получается, независимо от того, чем менеджер занят в тот или иной момент, его постоянно осаждают потенциальные и реальные задачи, требующие решения.

      Когда менеджер занимается планированием, это происходит неявно, в контексте повседневной деятельности, а не в специально отведенный период в комфортной обстановке выездного совещания. Планы топ-менеджеров, за которыми я наблюдал, в основном существуют, похоже, только в их головах – как гибкие, но зачастую очень конкретные замыслы. Что бы ни утверждала традиционная литература, менеджмент не способствует спокойному, продуманному планированию; менеджер реагирует на раздражители в реальном времени, а рабочая нагрузка приучает его отдавать предпочтение быстрым, а не отложенным действиям.

      2. Миф: у эффективного менеджера нет повседневных обязанностей. Руководителям постоянно предписывается уделять как можно больше времени планированию и делегированию обязанностей и как можно меньше тратить его на встречи с клиентами и переговоры. В конце концов, ведь задачи менеджера состоят не в этом. Расхожее сравнение уподобляет хорошего менеджера хорошему дирижеру, который тщательно организует все заранее и затем лишь пожинает плоды своего

6

Rosemary Stewart, Managers and Their Jobs (New York: Macmillan, 1967); see also Sune Carlson, Executive Behaviour (Stockholm: Strombergs, 1951), the first of the diary studies.