Этика бизнеса. Психологическое расследование корпоративных скандалов. Деннис Джентилин

своей деятельности, организациям следует принять морально-этический кодекс или какой-то схожий документ[76]. Среди прочего этот кодекс должен четко формулировать главные ценности и принципы, которыми организация руководствуется, двигаясь к поставленной цели. При всём своем символическом характере, данный документ ни в коем случае не должен оставаться лишь декларацией, пусть и красивой: задача сотрудников – претворить его в жизнь. А точнее, это задача именно руководителей, тех, кто является образцом для подражания в организации: они должны задавать тон и своими действиями, выбором, и решимостью вдохнуть в документ жизнь.

      Как подчеркивалось выше, внутрикорпоративную культуру определяют дескриптивные нормы; они могут быть как этичными, так и неэтичными, и обязанность руководителя – служить образцом и устанавливать стандарты поведения, которые приводили бы дескриптивные нормы в соответствие с инъюнктивными. Но тут легче сказать, чем сделать, и особенно трудно бывает в неспокойные периоды. Именно в непростые времена, когда от руководителя требуется принимать трудные решения и вести тяжелые разговоры, моральный кодекс и проходит проверку на прочность. Способность руководителя в эти решающие моменты посылать своим сотрудникам ясные и однозначные сигналы о том, какое поведение приемлемо, – бесспорно лучшая оборона из всех, какие только может выстроить организация, чтобы не допустить нравственного краха. Вот десять вопросов, полезных высшему руководству любой компании.

      1. Есть ли в вашей организации моральный кодекс, где сформулированы ее базовые ценности?

      2. Понимают ли руководители ценности, сформулированные в кодексе, и то, какое поведение их поддерживает?

      3. Соответствует ли ваше собственное поведение моральным ценностям компании и посылаете ли вы правильные сигналы сотрудникам?

      4. Есть ли в организации люди, чье поведение не соответствует моральным ценностям компании?

      5. Если да, реагируете ли вы на это поведение или ничего не можете с ним сделать и таким образом фактически дискредитируете моральный кодекс?

      6. Оставляете ли вы в своей организации без внимания поведение, которое должно подвергнуться осуждению?

      7. Какое сообщение вы посылаете, не замечая или не реагируя на предосудительное поведение?

      8. Есть ли в вашей организации люди, чья репутация или статус делают их недоступными для критики и вопросов?[77]

      9. Достойно ли их поведение такого статуса?

      10. Ищете ли вы активно людей, чье поведение соответствует этическим нормам? Продвигаете и поощряете их?

      Что дальше?

      Хотя эта глава и дает некоторое представление о том, как обстоятельства и среда, в которых работает компания, и сама внутрикорпоративная культура, развиваясь, способствуют неэтичному поведению ее сотрудников, ряд вопросов пока остаются без ответа. Например, понимая, что организация – это, в конечном счете,

76

Как будет показано в главе 3, цель, основанная на финансовых показателях, далека от добродетели.

77

Консалтинговая компания Leading Teams формулирует этот вопрос следующим образом: «Кто контролирует соблюдение стандартов поведения у вас на работе?» Таких людей Leading Teams называет «центрами влияния».