Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов. Е. И. Всяких

сложной системой технической поддержки.

      Выделяемые обычно риск-факторы аналогичны показателям состояния внутренней операционной среды и бизнес-процессов – объем операций, оборот, процент ошибочных действий. Управление операционными рисками – проблема, решаемая построением прозрачных и управляемых бизнес-процессов, правильной организационной структурой с опорой на экспертное знание.

      Этапы анализа рисков процесса:

      1) структуризация рисков;

      2) описание рисков и процессов, их предотвращающих;

      3) определение рисков в бизнес-процессах.

      Анализ ресурсного окружения процессов

      Основу процесса составляют выполняемые функции. Для выполнения каждой из функций требуются ресурсы:

      ♦ людские – участники процесса (кто выполняет);

      ♦ производственные – станки, оборудование, компьютеры, транспорт (при помощи чего выполняет);

      ♦ материальные – материалы, комплектующие, энергетические ресурсы (с использованием чего выполняет);

      ♦ информационные – данные, документы, информация (на основании чего выполняет);

      ♦ интеллектуальные – знания и полномочия участников и владельца процесса.

      Все эти ресурсы должны быть определены и описаны для каждой функции, выполняемой в процессе.

      Например, операционное окружение таможенных процессов включает:

      ♦ организационное наполнение (перечень исполнителей на уровне должностных лиц и подразделений, участвующих в процессе);

      ♦ системное наполнение (перечень информационных и технических систем, используемых в процессе);

      ♦ функциональное наполнение (перечень функций, выполняемых исполнителями на уровне должностных лиц и подразделений в процессе);

      ♦ информационное наполнение (перечень документов и данных разного типа, используемых в процессе).

      Анализ возможностей стандартизации процесса (создание эталонных, референтных моделей)

      Эталоны могут служить базовыми критериями для инжиниринга бизнес-процессов. Сопоставление собственного бизнес-процесса с аналогичным процессом, взятым за образец, позволяет получить целевые, или ориентировочные, показатели. Такая процедура называется эталонным сравнением. Расхождение между характеристиками эталонного процесса и собственными показателями может подсказать, как лучше организовать у себя бизнес-процессы. Целевыми критериями при эталонном сравнении могут выступать финансовые, временные или совокупные показатели, например стоимость процесса, пропускная способность или величина входа/выхода, хотя немаловажное значение имеют и более субъективные характеристики, связанные со степенью удовлетворенности клиентов. Концепция эталонного сравнения не нова, но она всегда позволяет по-новому подойти к совершенствованию бизнес-процесса и необходимому для него сокращению времени.

      При моделировании процессов «как есть» и «как должно