Мифы отделов продаж. Как не наступить на грабли и не дать себя обмануть. Михаил Яковлевич Терентьев

называемый «цикл продажи») может занимать несколько месяцев и задействовать множество людей со стороны как компании продавца, так и покупателя. Помимо логичных и понятных факторов (цена, условия поставки и свойства товара/услуги) на успех сделки влияет огромное количество не вполне очевидных нюансов, вроде марки автомобиля у директора компании-продавца или того, какую оценку за сочинение вчера получил сын финансового директора компании-покупателя. Умножаем все это на количество сделок, которые находятся или должны находиться в подготовке или в работе у отдела продаж, и получаем аналог сеанса одновременной игры в шахматы на нескольких тысячах досок.

      Поэтому у ВСЕХ компаний, успешно развивающихся в долгосрочной перспективе (то есть более десяти лет), есть как минимум один общий признак – наличие осознанно или интуитивно сформированной СИСТЕМЫ продаж. Данная система включает в себя, как минимум:

      – прописанную и доведенную до всех сотрудников стратегию продаж (т.е. что, кому и как продаем);

      – оформленную и слаженную структуру команды с четким распределением труда;

      – работающие механизмы планирования и учета деятельности и результатов;

      – прозрачные процессы продаж с механизмами контроля над соблюдением этих процессов;

      – стандартизированный, актуальный и постоянно улучшаемый инструментарий (маркетинговые и рабочие материалы) для менеджеров;

      – отлаженные механизмы постоянного набора, обучения и развития персонала;

      – необходимый и достаточный уровень автоматизации (в смысле информационных технологий).

      При этом важное свойство системы состоит в том, что все ее элементы логически взаимосвязаны. Изменение любого из них влияет на другие элементы.

      Таким образом, личные особенности и навыки менеджера являют собой лишь «верхушку айсберга». Продавец и его действия – это всего лишь часть большой системы и команды, в большинстве случаев не видимой со стороны. При этом, разумеется, менеджер – не бездумный «винтик» в этой таинственной машине. От его личности тоже многое зависит, но далеко не все.

      Очень уместна аналогия менеджера по продажам и военного летчика-истребителя. Мы видим результаты работы летчика-аса – искусное пилотирование, сбитые вражеские самолеты. И у нас создается иллюзия, что это исключительно его, летчика, заслуга. На самом же деле, мы не видим:

      – работу высшего руководства, которое за счет грамотно сформулированной и реализованной стратегии обеспечило господство в воздухе;

      – работу непосредственного руководства, которое ставило боевые задачи, помогало с планированием, обучало и мотивировало летчика;

      – работу звена штурмовиков, которое расчистило местность от зенитных орудий противника;

      – работу разведки, которая обеспечила наведение на цель;

      – работу механиков и топливозаправщиков, без которых самолет просто не взлетит;

      – работу оружейников, без которых самолет – не истребитель,