Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту – вып. 4. От консультационного центра «Русский менеджмент». Владимир Токарев

полезное, чем фирма уже владеет или может приобрести в ходе своей деятельности, что нельзя быстро «отнять» конкурентам, но что может весьма пригодиться на случай весьма благоприятных или, наоборот, резко ухудшающихся рыночных событий. Это нечто может, конечно, обладать и достаточно материальными очертаниями – построенная или приобретенная фирмой система дистрибьюции, или доступ к дефицитным полезным ископаемым и др.

      Современный стратегический менеджмент помогает понять бизнесу, что иногда важнее достижения конкретных целей, таких как выведения новых продуктов, освоения новых региональных рынков и др., становятся не сами эти цели, а способности, которые фирма приобретает, двигаясь к запланированному.

      Какая цель важнее

      Достаточно часто мне приходится встречаться с мнением, что стратегическое управление нужно не всем фирмам, по крайней мере не на всех стадиях развития бизнеса. Если фирма небольшая и перед ней стоит главная задача выжить или даже свести концы с концами – менеджменту, мол, не до стратегии.

      Это заблуждение, связанное с тем, что под стратегией здесь понимают долгосрочные планы развития компании, которая еще неизвестно чем будет заниматься, и выживет ли вообще. Я вспоминаю случай, когда владелец бизнеса на мой вопрос – почему «Шинный центр», единственное направление деятельности которого продажа резины для автомобилей, является ООО «Автосвет», мне ответил: «Мы пытались заниматься лампами и другой электрикой для автомобилей, но благоприятное стечение обстоятельств получилось таково, что у нас не пошел «свет», но пошли хорошо импортные шины, необходимости менять название фирмы у нас не было, а покупатели нас знают как «Шинный центр».

      Маленькая фирма, стремящаяся выжить на первом этапе своего развития, может приобрести в ходе такого стремления такие важные долговременные конкурентные преимущества, как умение быстро проводить изменения, или успешно налаживать партнерские отношения с поставщиками продукции. В то время, как финансово обеспеченное предприятие, попав в условии неблагоприятной конъюнктуры, не имея таких качеств, может исчезнуть, как это случилось с рядом фирм в условиях кризиса 1998 года.

      Когда мы получили приглашение от фирмы из Чувашии на работу по разработке стратегии мы, конечно же, хотели качественно выполнив работу для клиента заработать денежные средства. Но оглядываясь назад, я понимаю, что главным результатом в ходе того проекта была не полученная прибыль, а те умения работы в другом регионе, на которые мы продолжаем опираться уже много лет.

      Сейчас, когда мы ведем переговоры с компаниями, имеющими западных конкурентов, мы не забываем про прибыль, но понимаем, что если все получится, как мы планируем, то, хорошо работая на благо такого клиента, мы приобретем дополнительно те долговременные конкурентные преимущества, опираясь на которые сможем реализовать амбициозные стратегические цели.

      Обращаясь