В компании с трудными людьми. Рой Лиллей

трудится вне вашей организации.

      • Никогда не переходите на личности; отделяйте проблемы от людей.

      Глава 6. Как выжать результат из персонала

      Я проработал достаточно долго, чтобы убедиться – мне это не нравится!

Пол Теру[7]

      Итак, у вас получилось! Теперь вы сами – босс, создающий кому-то проблемы. Браво! У вас есть подчиненные, за которых вы должны стоять горой, направлять их и выжимать результат. Правда, хорошо быть начальником? Просто отлично! Но в действительности дела обстоят не так просто. Пусть вы стали начальником – давление все равно никуда не денется.

      Если вы начальник среднего звена, давить будут сверху. Если вы большой начальник, то где-то там наверху, скорее всего, найдется еще больший начальник. Ну а если вы начальник над начальниками, всё равно остаются акционеры, банки либо средства массовой информации, с которыми придется считаться. А кому сейчас легко в современном-то деловом мире?

      В основе любой встречавшейся мне в трудовом коллективе проблемы всегда лежало одно-единственное слово: коммуникация.

      Всего дюжина букв, понимаете? Но для кого-то это чертова дюжина.

      Боссам приходится руководить подчиненными и маневрировать среди больших начальников. Жизнь стала бы гораздо проще, если бы не приходилось думать о коллегах, правда? Бизнес без людей – это же сплошное удовольствие! (Ну а о клиентах поговорим позже.)

      Нужно найти какую-то формулу достижения максимальной производительности труда и наилучшего использования человеческого ресурса, не превращаясь при этом в надсмотрщика или в начальника-монстра.

      Конфликтов с «трудным» персоналом можно избежать при помощи коммуникации и понимания. Расскажите людям, чего вы хотите и чего от них ждете; объясните, как должно быть, по-вашему, выполнено задание; ясно опишите цели и задачи.

      Вы услышите вот что (и не только):

      • Вы не понимаете, под каким напряжением находится наше подразделение.

      • Никто не говорил о сроках выполнения данного приказа.

      Я подумал, что это можно сделать на следующей неделе.

      • Я не знал, что вы хотели, чтобы это было сделано иначе.

      Я всегда делаю именно так.

      Я не понял; мне никто не сказал; я не знал, что вы этого хотели, – правда, знакомо? Боюсь, что да. Так что же тут можно сказать? Первый вопрос – делают ли эти промахи ваших сотрудников трудными людьми? Нет. Проблема в руководстве.

      Вот вам правила, которые стоит написать на желтом стикере и приклеить на дверь холодильника вместе с магнитиками из отпусков – или на доску, где висят заметки, или даже на лоб:

      Никто и никогда не достигал успеха в бизнесе, сидя за письменным столом.

      Об этом напомнили; а вот еще:

      Если вы не уделите время, чтобы рассказать людям

      О том, какой вам нужен результат, – стоит ли его ждать?

      Ну и третье соображение:

      Если вы делаете лишь то, что делаете всегда, то и получите только то, что

7

Пол Теру (англ. Paul Edward Theroux; р. 10 апреля 1941) – американский писатель и сценарист, лауреат литературных премий.