Просто гениально! Что великие компании делают не как все. Уильям Тейлор

явление укрепляется в различных отраслях экономики по всему миру и имеет огромные последствия для тех, кто с ним не считается. Лиор Арусси, самый смелый из известных мне теоретиков бизнеса, помогает виднейшим компаниям мира разобраться, как связаны стратегии, инновации и экономический рост. Он любит повторять, что проблема многих организаций и торговых марок не в том, что они слабые, а в том, что они скучные. Скучным организациям бешеный успех не грозит.

      «Мы живем в новом мире, – рассуждает он. – Клиенты перестали соглашаться на “нормальную” работу. Либо исключительная, либо никакая. В большинстве отраслей то, что сперва впечатляло, быстро надоедает и начинает раздражать. “Порази меня, удиви, сделай что-нибудь, что я запомню” – вот чего хотят потребители. Вот что им должны предлагать организации»[2].

      Будем честны: даже в мире, где посредственности пришел конец, мало кто из руководителей выбирает между исключительностью и катастрофой. С большей вероятностью результат близок к бесконечной (и бесконечно разочаровывающей) посредственности. Несмотря на увлечение общества цифровой революцией, коренными преобразованиями и жестокой логикой выживания наиболее приспособленных, бесчисленные организации держатся годами, не добиваясь особых успехов. Статус-кво на удивление живуч и не всегда фатален.

      «Существует много организаций, результативность которых, по любым меркам, отстает от ожиданий владельцев, членов и клиентов, – напоминают социологи Маршалл Мейер и Линн Цукер, – при этом они так и продолжают существовать, иногда долго-долго». Такие организации Мейер и Цукер образно определяют как «стабильно безуспешные». Руководству каким-то образом удается удержать их от гибели, даже если они уже давно никого не привлекают. Это не глубокий кризис, а скорее «устойчиво низкая результативность», своего рода деятельная бездеятельность ради сиюминутного корыстного интереса, а не целенаправленные изменения, возникающие как следствие общего желания преуспеть[3].

      Другими словами, при всем уважении к незабываемой сцене из фильма «Аполлон-13», провал – вариант допустимый[4], если речь идет о попытке выжать максимум из сотрудников, идей и технологий. Это тихое фиаско – воображения, воли, решимости порвать с прошлым – стало привычной частью деловой среды. Преподаватель Гарвардской школы бизнеса и председатель кафедры лидерских инициатив Линда Хилл утверждает, что заурядные руководители стараются закрыть «пробелы производительности» – разницу между тем, что есть, и тем, что должно быть. Это работа над улучшением прошлого результата. Однако настоящая практическая задача, стоящая перед руководителями, заключается в том, чтобы закрыть «пробелы возможностей» – разницу между тем, что есть, и тем, что могло бы быть. Работа по поиску новых решений, преобразование настоящего, прогнозирование будущего. Просто выживать еще не значит преуспевать[5].

      Эта

2

Эта цитата Лиора Арусси взята из личного разговора. Ту же мысль он подробно объясняет в своей книге. См. Lior Arussy, Exceptionalize It! (Hackensack, NJ: Strativity Group Inc., 2012).

3

См. Marshall W. Meyer and Lynne G. Zucker, Permanently Failing Organizations (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1989).

4

Отсылка к афоризму из фильма: «Failure is not an option» (провал – недопустимый вариант), ставшему популярным в Америке. Прим. пер.

5

Линда Хилл написала много книг и статей, которые я бы рекомендовал к прочтению. Начать можно с этой: Linda A. Hill and Kent Lineback, Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader (Boston: Harvard Business Review Press, 2011).