Управление человеческими ресурсами. Владимир Лукашевич

и решала задачу удержания работников, повышения эффективности их использования. В этой системе работники и технологии не рассматривались как противоположности, а новые технологии являлись средством гарантии занятости. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда (табл. 1.3).

      Таблица 1.3. Философия японского менеджмента управления персоналом

      Окончание

      Обобщенно философские принципы японских компаний выглядят следующим образом)[4]:

      – постановка крупной цели, понятной всем, вплоть до рабочих; патернализм – воспитание у занятых в фирме чувства, что они члены одной семьи;

      – пожизненный наем служащих, когда им гарантируется рабочее место до ухода на пенсию;

      – уважение к старшему по возрасту и по должности, беспрекословное подчинение ему;

      – отсутствие привилегий для отдельных категорий персонала: одинаковые куртки, общие столовые, отсутствие отдельных кабинетов для управляющих;

      – создание атмосферы свободы дискуссий, поощрение энтузиастов и талантливых людей, уважение и поощрение способностей каждого.

      Для Японии характерна модель «человеческого капитала», которая предполагает:

      – переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;

      – инвестиции в обучение, решение социальных проблем;

      – непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте;

      – участие работников в управлении;

      – постоянную ротацию кадров;

      – групповые принципы продвижения и вознаграждения;

      – обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

      Интересны взгляды на работу с персоналом основателя «Sony» А. Морита[5]:

      • «Идеал „Sony“ – служить всему миру с помощью своей уникальной техники на основе международного разделения труда»;

      • «Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом… Сегодня мы получаем от каждого из наших работников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной… Действуйте, не ожидая инструкций»;

      • «Ошибки и просчеты свойственны человеку… Продолжайте работать и делайте то, что считаете правильным. Если вы ошибетесь, вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды»;

      • «Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей

4

В современных условиях ряд из них подвергаются критике и пересмотру, например система пожизненного найма. Так, крупнейшая страховая компания Сингапура NTUC разработала и внедрила новую модель «взаимовыгодного сотрудничества», призванную заменить систему пожизненного найма. Ее суть, как рассказал генеральный директор компании Тан Кин Лиан (Тап Kin Lian), заключается в активном вовлечении персонала в создание и развитие организационной культуры. Вопросы, связанные с корпоративной культурой, обязательно выносятся на обсуждение коллектива. Информирование персонала обо всех событиях, имеющих отношение к компании, поставлено на такую высоту, что сплетен в коллективе практически не возникает. Компания к тому же предлагает сотрудникам широкие возможности для обучения, причем не только внутри страны, но и за рубежом.

5

Морит А. Сделано в Японии: история фирмы «Сони». М.: Прогресс, 1990. С. 257 и др.