Путь Lenovo. Как добиться оптимальной производительности, управляя многопрофильной международной корпорацией. Джина Цяо

этого зависел успех сделок по приобретению, а также само будущее Lenovo как глобальной корпорации.

      Однако мои китайские коллеги решили, что я – часть той проблемы, для решения которой меня наняли. Выходит, беседуя с руководителями и сотрудниками компании, пытаясь выяснить, как создать людям комфорт для совместной работы, стремясь разобраться в истинных причинах конфликтов, возникающих между коллегами на почве культурных различий, я, сама того не ведая, задевала их чувства.

      Всего за два года Lenovo прошла через трансформацию от однородной китайской компании, какой она была до сделки по приобретению в 2005 году, до международной корпорации с сотрудниками более чем в 50 странах мира. Компания стремительно вырвалась на глобальный рынок, и руководство приняло мудрое решение нанять сотрудников, имеющих опыт работы в транснациональных корпорациях. Lenovo нужны были профессионалы, знающие, как действовать на зарубежных рынках – на них компания намеревалась выйти и стать мировым технологическим лидером.

      Однако в итоге в компании сформировались три отчетливых культурных направления, которые слабо взаимодействовали между собой. Их называли «три реки», имея в виду Lenovo, IBM и Dell – большинство наших сотрудников работали в этих компаниях до слияния. Необходимо было найти способ объединить эти «три реки» в единый мощный поток. Вот какие сложности, связанные с разнообразием культур, стояли передо мной. К тому же и конкуренты были серьезно настроены.

      Когда заключалась сделка по приобретению, скептики предрекали провал. Общественность не принимала тот факт, что китайская компания поглотила американскую «икону». Однако они не имели представления о том, что мы планировали в дальнейшем.

      Как правило, когда иностранная компания поглощает какой-либо бизнес, доминирующей становится национальная культура головной компании. Это не всегда самый эффективный способ ведения бизнеса, но определенно самый простой. В течение многих лет корейские и китайские компании вели бизнес в соответствии с собственными культурными традициями, даже когда действовали на территории североамериканского континента. Такой политики придерживалось большинство международных корпораций.

      Lenovo стремилась сделать нечто по-настоящему смелое. Председатель совета директоров Ян Юаньцин в самом начале процесса приобретения настаивал на полной интеграции всех сотрудников. Поставив себя в краткосрочной перспективе в тактически невыгодное положение, он лично уделял время изучению лучших практик ведения бизнеса – как восточных, так и западных. Он решил использовать сильные стороны и стили ведения бизнеса всех культурных традиций, западных и восточных, для создания компании мирового уровня. Наше руководство ставило цель, ни много ни мало, – реконструировать полный культурный код Lenovo. Они хотели сформировать новый образ мышления внутри объединенной компании.

      Эта идея была просто гениальной. Я с энтузиазмом восприняла возможность участвовать