Как думают великие компании: три правила. Майкл Рейнор

(и во многом именно поэтому мы считаем неценовую конкуренцию важнейшим причинным фактором достижения выдающихся показателей): мы обнаружили, что, когда выдающиеся компании утрачивали свои позиции в области неценовой конкуренции, их показатели ухудшались. Например, в производстве бытовой техники компания Maytag (см. главу 5) в течение 20 лет, до 1986 г., демонстрировала высочайшую прибыльность. Ее позиции в сфере неценовой конкуренции определялись аккуратно и точно выстроенным сочетанием высочайшего качества изделий, эффективной рекламы и эффективной системы распределения. Ее изделия систематически получали высшие баллы в рейтингах журнала Consumer Reports, изображение специалиста Maytag по ремонту ее стиральных машин, проводящего рабочие дни в праздности из-за их легендарно высокого качества, стало классикой американской рекламы, а отдельная сеть, насчитывавшая более 10 000 независимых ретейлеров, обеспечивала беспроблемный сбыт. Напротив, Whirlpool, «середнячок» из этой тройки, на протяжении тех же 20 лет изготавливала бытовую технику для Sears, чей бренд Kenmore конкурировал с Maytag в основном за счет цен.

      Благодаря своей неценовой конкурентной позиции Maytag в течение двух десятилетий неизменно демонстрировала показатели на уровне «чудотворца». Позже, начиная с середины 1980-х, консолидация каналов сбыта привела к росту числа мегамагазинов, или попросту «коробок». Эти ретейлеры предпочитали работать с небольшим числом брендов бытовой техники и, соответственно, выбирали производителей, выпускавших полный ассортимент бытовой техники, в идеале – еще и в разных ценовых категориях. Между тем Maytag выпускала только относительно дорогие стиральные и сушильные машины. Опасаясь спада продаж из-за появления этих новых каналов сбыта, она диверсифицировала свой ассортимент – в основном путем приобретения других компаний, например Magic Chef в 1986 г. Однако этот маневр оказался неудачным. Показатели Maytag непрерывно и существенно ухудшались, и дело кончилось тем, что в 2004 г. она сама была куплена Whirlpool.

      Так что же, диверсификация – это плохо? Отнюдь нет. Когда в середине 1990-х произошла консолидация в сфере автомобильных грузоперевозок, Heartland тоже испытала аналогичный стресс, побуждавший ее расти и увеличивать число регионов обслуживания. Она оказалась перед выбором: сделать это в ущерб своей неценовой стоимости или осуществить инвестиции, необходимые для сохранения конкурентной позиции, которую ей удалось сформировать в ходе отраслевой перестройки. Heartland выбрала второй вариант, и хотя и расширила ареал своей деятельности, но при этом потратила деньги на организацию распределительных центров, а с нехваткой водителей справилась, изменив модель найма водителей.

      В ходе диверсификации Maytag обзавелась брендами среднего и низкого уровня, и в общей картине распределения продукции главным элементом стала уже не обширная сеть независимых предприятий, а небольшое число намного более крупных ретейлеров. Однако при этом компания утратила нечто намного более ценное: свою неценовую конкурентную позицию по отношению