Как думают великие компании: три правила. Майкл Рейнор

рамках подборки многочисленных фактов. Наконец, анализируя различия между применением этих правил выдающимися и среднестатистическими компаниями, мы надеемся представить примеры, которые могли бы помочь вам использовать эти правила при принятии решений в своем бизнесе.

      Итак, вот они – три основных правила.

      «Лучше» важнее, чем «дешевле»

      На самом высоком уровне обобщения, при покупке любого товара или услуги мы приобретаем две стоимости: ценовую и неценовую{7}. Ценовая, или денежная, стоимость определяется тем, сколько мы заплатили за покупку, и чем меньше мы заплатили, тем большую ценовую стоимость мы получаем. Неценовая стоимость определяется всеми прочими параметрами покупки, которые не оцениваются в деньгах: это, например, долговечность, функциональность, качество, удобство и простота использования, стильность, бренд и др. Величина ценовой и неценовой стоимости, которую компания обеспечивает по сравнению со своими конкурентами, определяют ее позицию в конкурентной среде; то есть это показатель того, насколько эффективно компания создает стоимость для своих клиентов.

      В сфере автомобильных грузоперевозок отмена регулирования в 1980 г. резко расширила клиентам возможности выбора, и это вынуждало компании-грузоперевозчики определять свои конкурентные позиции, то есть сочетания ценовой и неценовой стоимости, которые отличали бы их от конкурентов настолько, чтобы клиенты соглашались платить за эти различия. К сожалению, нет легкого способа выяснить, какая конкурентная позиция наиболее прибыльна. После ослабления государственного регулирования в этой отрасли можно было снизить расценки и конкурировать за счет ценовой стоимости – либо поднять качество обслуживания и конкурировать за счет неценовой стоимости. Имеющиеся данные были настолько неоднозначны, что оба варианта могли оказаться приемлемыми.

      Компании из нашей тройки, решая самые разнообразные свои проблемы, то и дело выбирали разные решения, и совокупность вариантов, выбранных данной компанией, определяла ее особую позицию в конкурентной среде. Возьмем, например, два аспекта деятельности компании Heartland: географию и клиентоориентированность. Некоторые ее клиенты выдвигали трудновыполнимые и непредсказуемые требования в отношении поставок. Это открывало возможности для создания чрезвычайно высокой неценовой стоимости за счет поставок по запросу: указанный товар в указанное место к указанному времени. Оказалось, что это можно делать с максимальной эффективностью, если обслуживать ограниченное число клиентов в пределах определенного региона. Поэтому Heartland сосредоточилась на формировании и поддержании своей особой неценовой конкурентной позиции (НЦКП), что, в свою очередь, позволило ей поддерживать цены примерно на 10 % выше, чем у большинства компаний в отрасли, включая Werner и РАМ{8}.

      Werner, напротив, боролась с конкурентами на значительно более обширной территории –

7

На самом тривиальном уровне такая категоризация безусловно верна, так как любая исключающая система типа «x или ~x» должна в совокупности быть исчерпывающей. Столь же правильным будет утверждение, что значения могут быть только «черный» и «не черный». Однако применимость такой системы будет весьма ограниченной. Разделение потребительской ценности на ценовые и неценовые составляющие выглядит вполне логичным и соответствует тому, что и как клиенты на самом деле думают о стоимости продуктов и услуг.

8

Известно, что данные о ценообразовании трудно сравнивать, тем более по периодам в несколько лет. В ходе интервью наши источники из числа отраслевых экспертов независимо друг от друга неизменно оценивали ценовые надбавки Heartland в 10–12 %.