Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой. Роман Матвеев

означает, что отбор и обучение составят те самые 20% усилий, которые принесут 80% текущего результата.

      Вторая стратегия подразумевает прием на работу только при наличии требуемой квалификации и успешного опыта работы на аналогичной должности. Такой подход используют при закрытии вакансий специалистов. Чаще всего данная стратегия используется при проектном отборе специалистов и руководителей. Тогда ситуация меняется на противоположную и будет выглядеть, как 80—10—10. Усилия на отбор возрастают, но больший текущий результат приносят хоть мало затратные, но правильные обучение и руководство, а точнее предоставление сотруднику такой свободы действий и полномочий, чтобы он мог самостоятельно достигать целей организации.

      Интересно то, что, несмотря на однозначную разницу подходов, организации постоянно сталкиваются с одними и теми же сложностями в обоих случаях. И новички, не имевшие опыт аналогичной работы, но прошедшие специальное обучение, и профессионалы, имеющие многолетний опыт, подтвержденный записями в трудовой книжке, часто работают не так, как от них ожидают. Причина того может крыться в том, что заказчик нечаянно забывает о своей роли в процессе достижения результата и ожидает, что нанятый сотрудник должен чудесным образом приносить плановые результаты, которые к тому же могут быть выше текущих, то есть тех, что обычно имеет его подразделение.

      С этой проблемой столкнулись и в компании, где работала наша героиня. На работу продавцами нанимали персонал как без опыта работы в продажах, так и с опытом. Для всех новичков проводилось обучение по технологии продаж и ассортименту, продающемуся в магазинах. Однако, уже скоро компания обнаруживала, что поголовное большинство новых сотрудников не придерживались стандартов работы с Клиентами, работали не так, как от них ожидалось. Оказывается, что сотрудники без опыта работы не могут освоить и внедрить в свою практику материал с обучения. Но и «профессионалы» с многолетним стажем в продажах действовали не многим лучше и упорно совершали свои любимые ошибки в работе с Клиентами. Получалось, что они и ушли с предыдущего места работы, потому что у них там не получалось успешно торговать.

      Что же делать, если даже имеющийся опыт не гарантирует успешной работы сотрудника? Что оценивать в претендентах, чтобы предложить заказчику подходящую кандидатуру, если успешность сотрудника еще зависит от последующего обучения, руководства и модели управления в организации? К сожалению, простого решения не существует. Необходимо комплексное решение. Но какое? Со стороны рекрутеров оно заключается в отборе персонала по компетенциям и согласование подробного профиля с заказчиком, в процессе чего с ним нужно будет договориться о разделении ответственности за отбор, обучение и руководство.

      Именно к этой мысли пришла Надежда Рыбакова, целый день наблюдая за коллегами и тем, как они взаимодействуют