Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції. Рене Моборн

На відміну від минулого, споживач уже не збирається прати виключно «Тайдом». І він не чіплятиметься за «Колгейт», якщо оголосять розпродаж пасти «Хрест» за зниженими цінами, і навпаки. У захаращених виробниками галузях розрізняти бренди стає все важче за умов як економічних підйомів, так і підупадів.

      Це означає, що бізнес-середовище, що породило в XX столітті більшу частину стратегічних і управлінських підходів, поступово зникає. Крові у червоних океанах прибуває, і керівникам варто приділяти більше уваги блакитним океанам, аніж тим, до яких так звикла вся юрма нинішніх менеджерів.

      Від компанії та галузі до стратегічного кроку

      Як вирватися компанії з червоного океану жорстокої конкуренції? Як їй створити блакитний океан? Чи існує систематичний підхід, здатний забезпечити компанії досягнення цієї мети й цим зберегти високу ефективність її роботи?

      Коли ми почали шукати відповідь, першим нашим кроком було визначити базову одиницю аналізу для наших досліджень. Щоб з’ясувати, звідки береться висока ефективність, у бізнес-літературі за чільну одиницю аналізу зазвичай править компанія. Люди захоплюються тим, як компанії домагаються значних темпів зростання й прибутковості, маючи вишуканий набір стратегічних, оперативних і організаційних характеристик. Однак ми поставили інше запитання: а чи існують «виняткові» або «далекоглядні» компанії-довгожителі, які постійно переграють ринок і раз по раз створюють блакитні океани?

      Візьмімо, наприклад, студії «У пошуках досконалості» і «Побудовані на віки».[21] Бестселер «У пошуках досконалості» вийшов друком років тридцять тому. Одначе за два роки по його виходу в світ деякі досліджені автором компанії – Atari, Cheseborough-Pond’s, Data General, Fluor, National Semiconductor – немов у землю запалися. Як зазначено в Managingonthe Edge, дві третини перерахованих у книзі взірцевих компаній втратили позиції лідера галузі за п’ять років після публікації цієї праці.[22]

      Книга «Побудовані навічно» продовжила ту ж таки тему. У ній автор прагнув виявити «успішні звички далекоглядних компаній», що мали за плечима тривалий досвід високоефективної діяльності. Утім, щоб уникнути помилок, яких припустився в розвідці «У пошуках досконалості», період дослідження в книзі «Побудовані навічно» розширено до розмірів життєвого циклу компанії, а в процесі аналізу до уваги бралися лише ті компанії, що вже існували щонайменше сорок років. «Побудовані навічно» теж стала бестселером.

      Одначе, знову ж таки, під час уважного вивчення на світло випливли деякі ґанджі проаналізованих у книзі далекоглядних компаній. Як показано в книзі «Творче руйнування», чимала частина успіхів, які автор «Побудованих навічно» приписував взірцевим компаніям, були радше результатом діяльності всієї галузі, ніж плодами зусиль самих компаній.[23] Так, наприклад, компанія Hewlett-Packard (HP) відповідала критеріям, заданим у студії «Побудовані навічно», тому що тривалий час ішла попереду всього ринку. На практиці одночасно з HP попереду йшла вся галузь комп’ютерних складників. Іще ж надто, HP

21

Thomas J. Peters і Robert H. Waterman Jr. (1982), а також Jim Collins і Jerry Porras (1994) відповідно.

22

Richard T. Pascale (1990).

23

Richard Foster і Sarah Kaplan (2001).