Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції. Рене Моборн

чинники вважають за базові, коли йдеться про позиціонування вина як унікального напою для знавців, гідного подачі на стіл в особливих випадках.

      Такою є засаднича структура виноробної промисловості США в ринковому розрізі. Тепер перейдімо до вертикальної осі стратегічної канви, де зазначено рівень пропозиції, який покупці мають, узявши до уваги всі наведені чинники конкуренції. Високий рівень означає, що компанія пропонує своїм клієнтам більше й потужніше інвестує в розвиток цієї галузі. Стосовно ціни вищий показник свідчить відповідно і про вищу ціну. Тепер можемо зазначити на графіку дані винарень за всіма обраними чинниками, щоб визначити стратегічний профіль кожної з них або криву цінності. Крива цінності, основний складник стратегічної канви, є графічним відображенням порівняльної ефективності роботи компанії, коли зважити на чинники конкуренції в цій галузі.

      На рис. 2.1 показано, що, хоча станом на 2000 рік у США працювало понад тисячу шістсот виноробних підприємств, з погляду покупця їхні криві цінності практично зливалися між собою. Так, конкурентів у цій галузі дуже й дуже багато, але, розмістивши на стратегічній канві інформацію про бренди вин класу преміум, виявимо, що з позиції ринку всі вони послуговуються фактично однаковими стратегічними підходами. Пропонуючи високі ціни, вони створюють високий рівень пропозиції за всіма чинниками конкуренції. Їхній стратегічний профіль відповідає класичній стратегії диференціації. З іншого боку, виробники недорогих вин також використовували практично однакові стратегічні підходи. Ціна на їхні вина була низькою, як і пропозиція за всіма ключовими чинниками конкуренції. Це класичні гравці низьких витрат. Ба більше, ціннісні криві вин класу преміум і недорогих практично не відрізняються одна від одної. Підходи цих двох стратегічних груп повторюються, єдиною незбіжністю між ними є висота рівня пропозиції.

      Аби спрямувати компанію на шлях потужного зростання прибутків за таких умов для конкретної галузі, недосить рівнятися на конкурентів і намагатися переграти їх, пропонуючи трохи більше за дещо менші гроші. Така стратегія може трохи збільшити продажі, однак навряд чи виведе компанію на ринковий простір, позбавлений конкуренції. Велике дослідження споживацьких настроїв теж заледве відкриє шлях до блакитних океанів. Наше дослідження показує, що споживачі не зовсім собі уявляють, як можна створити не охоплений конкуренцією ринковий простір. Зазвичай їхня думка зводиться до вже знайомого нам «запропонуйте мені більше й дешевше». І це «більше» здебільшого стосується тих продуктів і послуг, котрі галузь пропонує на цей час.

      Щоб радикально змінити стратегічну канву галузі, слід починати з переорієнтування фокусу стратегії з конкурентів на альтернативи, з клієнтів на неклієнтів цієї галузі.[36] Щоб одночасно працювати над якістю і зменшенням витрат/цін, треба відмовитися від застарілої ідеї рівнятися на конкурентів і перестати робити вибір між диференціацією та низькими витратами. Змістивши стратегічний фокус із наявних конкурентів на альтернативні

36

Альтернатива – це щось більше, ніж замінник. До прикладу, ресторан є альтернативою кінотеатру. Ресторан намагається залучити потенційних клієнтів, які хочуть весело провести вечір, а втім, насправді він не є ні безпосереднім конкурентом, ані замінником кінотеатру за своїми функціями. Існують три шари неклієнтів, на яких може звернути увагу компанія. Докладнішу інформацію про альтернативи й неклієнтів див. у цій книзі, у розділах 3 і 5 відповідно.