Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации. www.bud-tech.ru. Александр Карпов

Проще говоря, через лимиты по стратегическим показателям задают минимальные требования к компании на плановый период.

      После получения ориентиров от владельцев, запускается процедура снизу-вверх. То есть подразделения начинают планировать свою деятельность с той степенью детализации, которая была принята в компании.

      Все эти планы оцифровываются в виде бюджетов компании. Все планы и бюджеты должны тщательно проверяться и контролироваться финансово-экономической службой. Это же подразделение производит консолидацию сводных (финансовых) бюджетов, составляемых по компании в целом.

      Именно на основе финансовых бюджетов принимается окончательное решение о том как будет работать компания в плановом периоде. Кстати, определенная часть стратегических показателей (или даже все) может находиться в финансовых бюджетах.

      Такими показателями могут быть, например, выручка от реализации, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов и собственного капитала и т. д.

      На самом деле финансово-экономическая служба не должна выполнять никакой ручной работы по консолидации финансовых бюджетов. Финансовые бюджеты должны консолидироваться автоматически на основе разработанной финансовой модели бюджетирования.

      Как уже ранее отмечалось, в компании должна быть разработана система взаимосвязанных показателей. Поэтому все показатели финансовых бюджетов должны формироваться по заранее разработанным формулам. Все это может быть реализовано либо в электронных таблицах, либо в информационной системе.

      Кстати, отличительной особенностью модели планирования является то, что многие ее показатели и бюджеты взаимосвязаны между собой. Это значительно усложняет модель планирования по сравнению с моделью учета, где все отчеты формируются вне зависимости друг от друга.

      Конкретная схема консолидации бюджетов у каждой компании своя. Она в принципе не может быть типовой, поскольку у каждой компании свои бизнес-процессы, проекты и своя организационно-функциональная структура.

      Именно по этим объектам нижнего уровня и начинается процесс планирования в компании снизу-вверх. После подготовки бюджетов по этим объектам (эти бюджеты называются операционными) осуществляется консолидация финансовых бюджетов. Таким образом, формируются плановые данные о финансово-экономическом состоянии компании в целом. Пример такой схемы консолидации бюджетов представлен на рисунке 1.2. Эта модель разработана для производственного предприятия. На рисунке отражена общая логика консолидации бюджетов, все возможные взаимосвязи между бюджетами не указаны.

      Подробное описание данной модели можно найти в Книге 3 «Финансовая модель бюджетирования»2, а подробное описание процедуры (регламента) в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования». В электронном виде данная модель входит в состав CD-решения по бюджетированию3. Там же можно

2

здесь и далее при упоминании книг с номерами речь идет о серии книг Александра Карпова «100% практического бюджетирования» (серия состоит из восьми книг)

3

подробное описание данного CD-решения можно найти на сайте www.bud-tech.ru в разделе «CD-решения»