Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум. Михаил Рыбаков

также конфликты между людьми. Например, продажи воюют с производством и с логистикой, производство – с закупками, бухгалтерия – со всеми, а отдел персонала безуспешно пытается их помирить. Склоки, сплетни и интриги отнимают кучу сил.

      При этом люди годами работают вместе, а некоторые даже дружат. Такая вот нескучная «командность».

      На головах руководителей и сотрудников вырастают короны – каждый мнит себя главным. И меряется короной с соседом. Примерно так (рис. 6):

      Рисунок 6. Барьеры и короны

      Сотрудники не видят своего вклада в общий результат работы компании. «Копают от меня и до следующего дуба», а зачем, какой в этом смысл?

      Глубокое разделение труда, введенное Тейлором[45] и Фордом[46] в начале XX века, сильно повысило производительность. Но отняло у людей смысл работы, на которую они тратят столько времени и сил. Неудивительно, что сотрудники выгорают, им становится наплевать на себя, компанию и клиентов.

      Инициатива и ответственность сотрудников стремятся к нулю.

      Важнее не добиться результата, а хорошо показать себя перед начальником. Ну и, конечно, прикрыть свое мягкое место всевозможными бумажками, чтобы в случае чего не оказаться крайним.

      Процессы идут медленно, со сбоями и потерями ресурсов, информация искажается на всех этапах.

      Но кого это волнует? Разве что собственника. Хотя и он не знает, как в корне решить эту проблему. Использует привычные «оральные» методы управления. Это помогает, но слабо и недолго. Люди привыкают – приходится применять уже дубину.

      Развитие если и происходит, то только по инициативе высшего руководства. Сотрудники живут по принципу «Еж – птица гордая. Не пнешь – не полетит».

      Сотрудники – как дети малые. А руководитель – их «суровый отец» или «добрая мамочка»[47].

      Ольга Мут. Я столкнулась с тем, что руководители еще думают, предлагают, а сотрудники инертны. Никаких предложений. Пришли, отработали, получили зарплату – и домой.

      Мы уж и ценности разработали, и политики сделали, и требования расписали. И все плюсы от того, что мы должны вместе меняться под изменчивый мир.

      Но тут у людей ступор. Не хотят – и всё.

      Потому что за прошлые годы привыкли к тому, что я сама решала все вопросы. Чтобы это изменить, нужно время.

* * *

      Откуда у людей склонность к авторитарному управлению? Почему они объединяются со «своими», воображают кругом «чужаков» и воюют против них?

      Дело в истории рода человеческого. Мы стали цивилизованными существами[48] относительно недавно, а времена дикости длились сотни тысяч лет. Наши предки жили племенами, стаями. Другое, враждебное племя могло обитать совсем неподалеку. В таких условиях подчинение сильному и суровому вождю, защита своих соплеменников, нападение на чужаков были необходимыми условиями выживания.

      Сейчас времена изменились. Но «племенное» мышление[49] все еще сильно. Полностью избавиться от него волевым усилием невозможно,

45

Фредерик Тейлор – американский инженер, основоположник научной организации труда.

46

Генри Форд – американский промышленник, владелец заводов по производству автомобилей, изобретатель.

47

См. п. 14.8 «Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками».

48

Хотя порой я в этом сомневаюсь.

49

См. статью Бориса Польгейма «Племенной образ мышления – сейчас и миллион лет назад» (www.mrybakov.ru/library/ca/ca192/).