Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж. Константин Терёхин

того, в многоуровневых организациях руководитель, как правило, утрачивает связь с реальностью. Он оценивает поведение клиентов, конкурентов, партнеров по колонкам сухих цифр или льстивым докладам подчиненных, которые, в свою очередь, опираются на цифры и лесть нижестоящих сотрудников. И так до самой «передовой», до продавцов, которые лишены возможности оперативно и непосредственно донести информацию до первого лица компании. Из-за этого фирма утрачивает гибкость, связь с клиентами, и, в конечном счете, …. Но не будем о грустном.

      Поймите меня правильно, я совсем не призываю, чтобы Генеральный или Коммерческий директор лично руководил уборщицами или грузчиками. Я просто хочу спросить, как давно, в последний раз, вы были на складе, в отделе продаж, маркетинга, снабжения и так далее? Как давно вы общались с продавцами, снабженцами, маркетологами, экспедиторами, кладовщиками? Какие у них проблемы, пожелания, предложения? Как давно вы, прислушавшись к мнению исполнителей, меняли что-либо в компании?

      С другой стороны, а как давно в последний раз вы «случайно» заходили в кабинеты или на склад? «У меня принтер барахлит, вот на ваш распечатал». «Я тут неподалеку был, вот к вам заехал». Я клоню к тому, что как давно вы в последний раз наблюдали естественный процесс работы сотрудников? Как давно вы за ними «подглядывали» и «подслушивали»? Или выражаясь языком классического менеджмента, делали фотографию рабочего дня?

      Что же конкретно я предлагаю? Возьмите себе за правило еженедельно проводить совещание с основными, на ваш взгляд, подразделениями компании. Со всеми другими отделами не реже раза в месяц. Регулярно «случайно» навещайте их, внимательно наблюдая за тем, кто, что и как делает именно в этот момент.

      Продумайте систему адаптации стажера (на позиции продавца, маркетолога, снабженца, логиста и так далее), при которой они познакомятся и поработают хотя бы несколько дней во всех значимых подразделениях компании. Это позволит им в дальнейшем четко представлять специфику работы других отделов, с одной стороны. И снимет возможные конфликты, с другой. Кроме того, личное знакомство и работа позволят в дальнейшем быстрее решать текущие проблемы.

      Организуйте систему обратной связи, когда любой сотрудник может напрямую обратиться к вам письменно, по электронной почте или лично в отведенное для этого время. Поощряйте, и не только морально, лучших сотрудников, предложения которых вы внедрили. Заведите правило, при котором наиболее существенные отчеты ключевых исполнителей попадают к вам параллельно и одновременно с предоставлением их непосредственному руководителю. Я думаю, что ни для кого не составит особого труда вбить ваш адрес в поле «Копия» электронного письма.

      Выстраивая структуру организации, пожалуйста, все время имейте в виду «принцип оркестра». И будет вам счастье.

      Будет нечестно, если у вас ложится впечатление, что я родился со всеми