Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж. Константин Терёхин

понимал кто на рынке главный.

      И вот, преодолев все трудности и заключив контракт с «его величеством клиентом», с чем мы сталкивались? Наш горячо любимый завод систематически срывал сроки отгрузки и качество цемента. Когда нам (начиная с меня и заканчивая Генеральным директором – дело было осенью 1996г., через несколько месяцев после моего прихода в компанию) надоело звонить на завод и писать служебные и докладные записки руководству холдинга, в котором мы работали, я всё-таки решился поехать на производство и воочию разобраться в этом безобразии.

      Что же я там увидел? Цементовозы, которые сначала засыпались цементом, а потом ехали взвешиваться. При недовесе, они ехали на повторную засыпку, а при перевесе «сдувались». Как вы понимаете, все это происходило «на глазок» и точность таких «измерений» была «плюс-минус километр». Тоже самое происходило на участке затарки (фасовки по мешкам), производства цемента и т. д. На завод я ехал с желанием устроить скандал. Возвращался в Москву, с искренним удивлением как вообще что-то производится и отгружается.

      К чему я это все пишу? Я по-прежнему уверен, что весь бизнес необходимо выстраивать от целевого сегмента. Однако, не стоит забывать, что продукты не падают с неба и не возникают из вакуума. Без поставщиков или производства вам нечем будет торговать, и все ваши планы обречены.

      Ещё одна мысль стала для меня мгновенно понятной. С того самого момента я сам всегда начинал, начинаю и буду начинать знакомство с компанией (работая в штате или как консультант) с производства или со склада (для торговой компании). И всех стажеров сражу же, отправлял туда.

      Ну и чтобы не заканчивать эту главу на нравоучительной ноте расскажу забавный эпизод. Зимой, когда, прямо скажем, ажиотажа с отгрузками не наблюдается, с завода вдруг раздается звонок и взволнованный голос говорит: «У нас заканчивается воздух».

      Признаюсь, эта фраза сначала повергла меня в шок. Что ответить в подобной ситуации? Что не делайте резких движений, экономьте воздух, что машина с ним из Москвы скоро приедет?

      После нескольких секунд неловкой паузы сотрудник завода понял, что я не понял и «прояснил» ситуацию, сказав: «У нас просто компрессоры замерзли». Тут уж я сообразил, о каком воздухе идет речь (внутри производства или склада цемент транспортируется по трубам в аэрированном виде, то есть в виде его смеси с воздухом). Получается, что при отсутствии воздуха отгрузка навального (то есть россыпного) цемента невозможна.

      Принцип оркестра или Все-таки квадратики?

      Как же выстроить наиболее эффективную систему управления? Обычно касаясь структуры компании, говорят о линейном, дивизионном или сетевом (матричном) построении. Все действительно так и добавить тут по существу нечего. Однако, практически всегда из поля зрения авторов выпадает один существенный принцип построения структуры фирмы, а именно «принцип оркестра». Давайте восполним этот досадный пробел.

      О чем идет