Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй. Пол Смит

не самым приятным образом) о том, как не надо проводить презентации для руководителей.

      Мне предоставили двадцать минут для выступления на заседании совета директоров. Совет состоял из CEO и приблизительно десятка высокопоставленных должностных лиц компании. Они встречались еженедельно в зале на административном этаже офиса P&G. Абсолютно круглый, современно оборудованный зал, в центре которого стоял круглый стол. Все выполнено в одном дизайне: даже двери имели изогнутую форму. Я выступал первым. Я прибыл за полчаса до начала заседания, чтобы настроить компьютер и убедиться, что все готово к выступлению. Я горел желанием удостовериться, что все пройдет гладко.

      В назначенное время исполнительные директора начали заполнять зал и занимать места. Мистер Лафли обошел вокруг стола, здороваясь с каждым из членов совета, и, к моему ужасу, сел на место под киноэкраном – спиной к нему!

      «Ему придется постоянно оборачиваться, чтобы смотреть на презентацию, – заволновался я. – Да он же свернет себе шею! У него испортится настроение, и он может не согласиться с моими рекомендациями». Конечно, я был не настолько наивен, чтобы указывать боссу, где ему сидеть. На свой страх и риск я начал доклад – и приблизительно через пять минут убедился, что мистер Лафли ни разу не обернулся, чтобы посмотреть на слайды, которые я показывал. Я перестал волноваться по поводу его шеи и стал побаиваться, что он вообще не поймет мою презентацию. Но, как и прежде, я не собирался говорить СЕО, что ему хорошо бы пересесть. Прошло десять минут, то есть половина отведенного мне времени. Мистер Лафли продолжал сидеть прямо. К тому моменту я уже не боялся – я просто запутался. Босс смотрел на меня с интересом. На меня – не на мои слайды!

      Через двадцать минут я закончил доклад. К моему удивлению, босс согласился с моими рекомендациями. Несмотря на удачный итог, по пути назад в свой офис я прокручивал в голове злосчастное выступление, пытаясь определить, что же пошло не так. Может, я был скучным? Или недостаточно четко изъяснялся? Или ум СЕО был целиком занят мыслями о многомиллиардных сделках, намного более важных, чем мое выступление?

      Потом меня осенило! Он не смотрел на мои слайды, потому что знал: если бы у меня была действительно важная информация, я бы высказал ее вслух. Он считал, что слайды я сделал больше для себя, чем для него!

      Мистер Лафли, вероятно, проводил большую часть своего дня за чтением сухих пояснительных записок и финансовых отчетов с подробными диаграммами и графиками. Он, скорее всего, с нетерпением ждал этой встречи, чтобы получить, наконец, возможность оторваться от рутинной работы и поучаствовать в дискуссии. Он, может быть, мечтал, чтобы ему рассказали о том, что происходит на передовой бизнеса, поделились с ним блестящими идеями или, на худой конец, попросили о помощи. В общем, он хотел услышать интересную историю. Вот такой была моя задача на эти двадцать минут. А я этого не понял!

      Оглядываясь назад, я понимаю, что