Стратегическая Матрица: глубока ли кроличья нора? Монография. В. Н. Крючков

которые наблюдал лично.

      Ситуация 1. Совладелец становится единоличным собственником.

      Михаил продал шубу жены, купил франшизу и стал владельцем 49 % бизнеса в сфере финансовых услуг. Бизнес пошел «в гору» и вскоре жена получила целый шкаф шуб, машину, квартиру и… полную свободу от Михаила (или Михаил от нее). Фирма стала разрастаться и вскоре в штате работало 2000 человек, гордящихся причастностью к лучшей фирме в регионе. Деньги «сыпались дождем» и, естественно, Михаил задумался о справедливости разделения доходов. За это время он хорошо узнал руководителей и собственников холдинга, в который входил, и это знание давало ему повод думать, что по деловой хватке и стратегическому видению он их превосходит. Но они по-прежнему диктовали ему условия работы, забирали большую часть дохода и. больше ничего не делали. Михаил познакомился с остальными франчайзерами и узнал, что все ведущие франчайзеры думают также, как и он. Заговор созрел быстро. На очередном собрании акционеров Михаил, при поддержке ведущих франчайзеров, стал генеральным директором холдинга[7] и в течение полугода переделил собственность холдинга таким образом, что ведущие франчайзеры на местах, в том числе и сам Михаил, стали полноправными владельцами своих филиалов. Через год Михаил потерял пост генерального директора холдинга, но остался собственником своего филиала. Это позволило ему попробовать себя в других сферах деятельности, но ни одно из этих начинаний не достигло уровня начального бизнеса.

      Поскольку всю эту эпопею я наблюдал изнутри, выполняя роль персонального консультанта Михаила, некоторые проблемы в ходе ее развития привлекли мое особое внимание.

      Во-первых, начиная поход за самостоятельностью, Михаил полностью сменил команду. Старые (сытые) соратники были уволены или отодвинуты на малозначащие должности. На первый план выдвинулись молодые и голодные. Им были обещаны горы золотые и, что характерно, они в это свято поверили. Немалую роль в этом сыграло то, что новая команда хорошо знала друг друга и надеялась в нужный момент перехитрить Михаила. Но они недооценили то обстоятельство, что вся их хитрость формировалась в условиях оборонного предприятия, то есть, в тепличных условиях, с точки зрения современного бизнеса. Более того, Михаил привлек к руководству их не сразу, а был вынужден это сделать. Поначалу он планировал руководить фирмой практически единолично. Он был молод, полон сил и планировал работать по 16–18 часов в сутки. Так он и поступил. Через месяц Михаил понял, что не выдержит такого режима и стал искать новую команду. Я помог ему сформировать ее, предупредив об особенностях мышления людей из «оборонки». Михаил, со своей стороны, решил «переиграть» эту команду, получив от нее все, что ему было нужно.

      Михаил полностью доверил оперативное

7

Как это происходило, заслуживает отдельного рассказа. Скажу только, что в день годового собрания акционеров в 11.00 Михаил был вызван в Совет директоров холдинга, где ему предложили «по-хорошему» написать заявление «по собственному», а в 15.00 того же дня он уже был избран Генеральным директором холдинга – Прим. Автора.