Делай меньше получай больше: Секреты операционной эффективности. Артем Демиденко

можно построить бизнес, который делает меньше, но добивается большего. Это не вопрос удачи или мотивации, а системный подход к организации работы и времени вашей команды.

      Разделение важных и срочных задач: как не путать

      Ошибки в разграничении важных и срочных задач – одна из самых частых проблем в операционной работе. Кажется, что всё одновременно срочно и важно, но на деле мы тонем в потоке дел, которые либо отнимают время без видимого результата, либо отвлекают от действительно ключевых целей. Понимание и чёткое отделение этих категорий поможет не просто разгрузить расписание, а направить силы на те действия, которые действительно меняют ситуацию.

      Начнём с простого определения. Срочные задачи – это те, которые требуют немедленного реагирования: горят сроки, внешние обстоятельства подталкивают к быстрому решению. Важные же не всегда требуют срочности, но их влияние масштабно: они касаются стратегии, долгосрочных результатов и развития. Например, подготовка к ежегодной проверке бюджета – важна и требует внимания, но не всегда срочна, если до срока осталось пару недель. А вот исправить критическую ошибку в отгрузочном документе – срочно, но может быть не столь важной для бизнеса в целом, если такие ошибки происходят редко. Если смешивать эти категории, внимание распыляется, и эффективность падает.

      Практика показывает: разделение задач упрощает принятие решений в команде и помогает сосредоточиться. Один из инструментов – матрица Эйзенхауэра, которую многие знают, но часто используют поверхностно. Чтобы она была полезной, нельзя просто разложить дела по квадрантам без учёта контекста. Нужен чёткий критерий оценки: например, «какова цена промедления» для срочности и «какой вклад в цель» для важности. Рассмотрим пример: у менеджера продукта одновременно и третий этап запуска новой функции (важно для роста), и жалобы пользователей на ошибки в старой версии (срочно). Если пытаться решать все жалобы сразу, запуск задержится, и прибыль уйдёт. Лучше выделить техническую поддержку для срочных багов, а менеджеру оставить время на стратегическое планирование.

      Чтобы систематизировать такой подход, советую ввести правило утреннего планирования, которое предшествует делегированию. В начале дня каждый в команде должен выделить: какие задачи сегодня действительно меняют ситуацию (важные) и какие нельзя отложить без потерь (срочные). Потом – распределить ресурсы согласно приоритетам. Секрет успешных коллективов в том, что они умеют отличать «пожарные работы» от «строительных» и вовремя находить баланс между ними.

      Ещё один полезный приём – вести учёт времени с пометками о характере задачи. За неделю проанализируйте, сколько часов ушло на срочные, но неважные дела (например, бесцельные совещания) и сколько – на то, что действительно продвигает проекты. Зачастую совещания без повестки или постоянная реакция на письма создают мало пользы. Такой анализ открывает глаза: часто срочные задачи – это лишь следствие отсутствия системного планирования важного.

      Технологии